Enseignement supérieur : Emlyon n'a plus de patron

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(Crédits : Ayoub Gouach Photographe)
Exclusif. "Tawid Chtioui, le disrupteur", titrions-nous en septembre dans le portrait que nous consacrions à celui qui concentrait depuis le printemps les fonctions de président du directoire et de directeur général d'emlyon. Le disrupteur n'aura pas eu le temps de mettre en œuvre sa stratégie de transformation de la business school : ce 6 janvier en fin de journée, comme nous l'annoncions en exclusivité ce matin, son éviction a été officialisée.

C'est un coup de tonnerre qui s'abat sur le célèbre établissement d'enseignement supérieur, qui avait déjà connu, en 2012, une déconvenue du même ordre : succédant au controversé Patrick Molle, Philippe Courtier n'avait occupé le strapontin que quelques mois, avant que le président Bruno Bonnell ne fasse appel à Bernard Belletante. Lequel, formant un tandem de choix avec l'ambassadeur français de la robotique et actuel député LREM, avait lui-même désigné en 2018 son remplaçant Tawid Chtioui, alors aux commandes du campus d'emlyon, à Casablanca.

La passation de pouvoir s'était effectuée le 1er avril, et depuis les relations entre le duo initial et le jeune quadragénaire s'étaient brutalement dégradées, au point que Bernard Belletante, alors promis à piloter la naissance du futur campus dans le quartier de Gerland (30 000 m2 à horizon 2022), et Bruno Bonnell, avaient mis fin à leurs responsabilités au début de l'automne.

Guerre de tranchées

Ce cuisant échec managérial a pour théâtre la transformation du capital et de la gouvernance, depuis que le fonds Qualium Investissement est entré presque concomitamment dans la danse. Avec l'appui de Bpifrance, la levée de fonds réalisée par Qualium a atteint 100 millions d'euros, et son président Jean Eichenlaub - qui n'a pu répondre à notre demande d'entretien hier soir - a pris les commandes du conseil de surveillance d'Early Makers Group, holding du groupe emlyon. C'est à lui, et aux représentants de la CCI Lyon Métropole Saint-Etienne Roanne, qu'est revenue la décision de trouver un accord de départ avec Tawid Chtioui, au motif, selon nos informations, de divergences stratégiques.

Partisans et détracteurs de ce dernier se font face et affûtent leurs armes dans ce qui s'apparente à une guerre de tranchées. Les premiers, à l'instar du représentant des salariés au conseil de surveillance, des élus du CSE (comité social et économique), ou du conseil de corporation des associations étudiantes, égrènent des témoignages dithyrambiques, qui mettent en exergue "sa capacité de dialogue", son "implication qui a assuré l'adhésion des différents corps de personnel et des étudiants", la qualité de "sa vision, de son management et de son dévouement" grâce à laquelle "un climat positif a été re-créé", son engagement en faveur de la RSE - "tolérance et diversité culturelles, égalité hommes-femmes" - et la "cohérence de ses valeurs humaines et sociétales" dans un contexte d'écosystème pourtant miné "d'injonctions paradoxales".

En face, on stigmatise un exercice autocrate et "populiste" du pouvoir, le mépris des instances de gouvernance, un comportement "déloyal" à l'égard de son prédécesseur et "très dur" vis-à-vis de figures iconiques du corps professoral, une gestion dispendieuse, la volonté de bouleverser l'organigramme, la composition du comité de direction, et certains fondamentaux de l'établissement. D'aucuns évoquent même de possibles conflits d'intérêt.

"En sage loup des mers de croissance forte, je veux le [Tawid Chtioui] mettre en garde sur l'indispensable nécessité de pédagogie, d'explications et de partage avec les équipes, que ce soit celles du Conseil de Surveillance (devrais-je dire de Bienveillance ?) ou celles qui l'accompagnent au quotidien sur désormais la planète entière. Il faut toujours se rappeler qu'on ne réussit qu'ensemble, jamais seul", s'était exprimé, en guise d'avertissement déguisé, Bruno Bonnell au moment de quitter ses fonctions.

Et la violence des confits humains n'est pas prête de cesser, certaines d'entre elles pourraient d'ailleurs se régler au tribunal.

Le rôle de Qualium en question

Reste un point sur lequel les parties prenantes semblent s'accorder : la contribution critiquable d'un tel fonds d'investissement au développement stratégique d'une business school d'excellence - 110 millions d'euros de budget pour un résultat d'exploitation de 4 millions d'euros en 2018 promis à décliner en 2019, 550 salariés dont 150 professeurs permanents, 6 500 étudiants en formation initiale et 5 000 cadres en formation continue.

En d'autres termes, l'incompatibilité des exigences : celles de rentabilité inhérentes au fonds avec celles du "métier éducationnel" propre aux établissements en compétition dans la "cour des grands".

A ce jour, selon plusieurs sources, les décisions d'affectation des nouveaux moyens financiers n'ont toujours pas été accomplies ou feraient l'objet de revirements, comme l'illustrerait la création ajournée de l'Ecole de l'intelligence artificielle.

"Qualium n'a pas de vision pour l'école", claquent à l'unisson plusieurs observateurs et acteurs clés du dossier.

Et c'est peut-être cette inquiétude qui domine toutes les autres - remplacement de Tawid Chtioui, pilotage des chantiers et du nouveau campus de Gerland, etc. -, dans un contexte de concurrence européenne et mondiale enflammée.

"L'école a 150 ans, et s'est toujours montrée plus forte que les soubresauts, aussi brutaux et déstabilisants soient-ils, provoqués au sein de la gouvernance et du management. En revanche, elle ne peut se permettre d'être sans vision ou pilote stratégiques", redoute-t-on en substance.

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a écrit le 06/01/2020 à 19:32 :
Regardons ensemble vers l'avenir ; "educere", c'est conduire vers l'indépendance et vers l'autonomie...les étudiants, et aussi le corps professoral et les futurs dirigeants de cette belle école ! Sans les moyens actuels, Stéphane B. EM Lyon 85, a bien mené aussi sa barque ! Je formule des voeux de réussite à mon ancien prof de Stratégie ! Tugrul.
Signé Un EM Lyon 87
a écrit le 06/01/2020 à 19:20 :
En payant des intervenants du calibre de Mr Wauquiez..... difficile d'être pris au sérieux et de faire cracher des dizaines de milliers d'€ aux familles.
a écrit le 06/01/2020 à 14:27 :
Voici le texte que j'ai publié en Janvier 2019, après avoir mis en garde Tawhid Chtioui par un courrier documenté…
Il faut savoir écouter les anciens…
Je suis un ancien DG de l'EM Lyon Bruno Dufour



Une Grande Ecole est d’abord une institution.
Lettre à mes amis de l’EM Lyon


Une institution n’est pas une entreprise au sens classique du terme, et ne se mesure pas à l’aulne financière uniquement.
C’est une communauté éducative (e-ducere , qui mène à se dépasser), avant d’être un projet d’enseignement purement technique. (cf mon post sur les écoles de management qui sont en réalité des écoles de techniques managériales).
Une institution est une organisation, un objet anthropologique particulier. Son fonctionnement a été expliqué, avant tous les anthropologues, par St Benoit, patron des bénédictins, qui a écrit la règle de St Benoit au 6ème siècle. Sans doute le premier livre de management d’une collectivité. A lire sans modération, que l’on soit croyant ou non. Les principes en sont toujours valables : respect, écoute, assistance aux plus faibles, règles de coopération, être au service (servir plutôt que se servir)…Dans le cas d’une école, la faculté , le personnel, les « scholars » en sont le cœur, le moteur avec toutes leurs expertises, savoir-faire et dévouement.

Et le Doyen, ou le Directeur Général, est un « Primus inter pares » non un dirigeant éloigné de son institution, à la mode jupitérienne. Les anglo-saxons parlent de « servant leader ».
Il n’y a pas de Dirigeant d’institution et de Direction d’Ecole sans projet, et pas de projet sans valeur et croyance. Au risque de ne pas savoir où l’on va. Valor en latin signifie force. Avoir du charisme pour le dirigeant est un atout, mais surtout si l’on en saisit le sens profond. Le mot charisme a la même racine que le mot charité. Avoir du charisme signifie donc être capable de don aux autres.

Et il faut créer « un Affectio Societatis » fort, l’envie de travailler ensemble. Facile à dire, moins simple à faire, car cela prend beaucoup de temps et d’implication. Il faut apprécier la ressource principale de l’institution : le corps professoral, les étudiants, les alumni. Le Doyen doit recevoir les professeurs un par un, leur consacrer du temps, lire toute leur production, connaître leur projet personnel et collectif. Les connaître c’est les reconnaître.
Il faut développer ce que les économistes appellent la « convention d’effort » et tout mettre en œuvre pour diminuer les coûts de transaction en interne, chasser l’arrogance et valoriser le travail collaboratif (voire modifier le système de rémunération en ce sens).
Pour ce faire le mieux est, après avoir fait l’inventaire des ressources et de toutes les expertises et savoir-faire, les mettre en mode projet. Mais le projet doit venir du tréfonds de l’institution, pas uniquement de la DG ou de la tutelle. Il doit marier tradition et innovation en se fondant sur l’ADN de l’institution et sur ce qui la différencie, son identité entrepreneuriale et innovatrice. La lecture fine des rapports de self-assessment ou d’accréditation est un préalable, avec toutes les recommandations.


Par ailleurs, ces écoles doivent se méfier d’une stratégie de volume, qui peut être mortelle, car elle détruit la qualité de service, copie à tort celle de l’université. Ceci n’est pas finançable autrement que par des fonds publics, de moins en moins accessibles aux institutions privées. Pourquoi les familles paieraient-elles cher pour avoir un service et de qualité standard, alors qu’elles peuvent l’avoir à moindre coût et proche de chez elles ?
Si les Grandes Ecoles choisissent cette voie, elles se transforment. Ce ne sont plus des institutions à taille humaine mais deviennent des bureaucraties plus anonymes. La relation entre les professeurs et les étudiants n’est plus la même, car le ratio professeur/étudiant est différent. Ce que les systèmes d’accréditation contrôlent et surveillent attentivement. Tous les MOOC de la terre ne remplacent pas le contact avec un enseignant qualifié.
Il faut Iaisser à l’Université ce qu’elle sait bien faire, avec ses objectifs remarquables et moyens propres. Il n’est pas interdit d’avoir des partenariats avec elle, et beaucoup l’ont fait. Il est plus utile de jouer sur la différenciation par la qualité des services, et les expertises fines qui ajoutent de la valeur, qui sont appréciées et rémunératrices. Il faut également renforcer tout ce qui rapproche de l’entreprise et de l’emploi et entre autres les prestations de haut niveau auprès des dirigeants (Executive Education). Les institutions qui sont fortes dans ce domaine, ont moins de problèmes financiers, et trouvent facilement le financement de leurs recherches, chaires etc.. Les entreprises ont un besoin urgent de réécrire leurs règles de management et de fonctionnement, sinon de moins en moins de personnes souhaiteront y travailler. La charge du quotidien les empêche de s’intéresser à ce problème. Les Grandes Ecoles ont les expertises pour les aider.


Être gros, et donc fragile, n’est pas une stratégie en soi, surtout si on combine d’autres risques : pédagogie désincarnée, changement de modèle, de projet, de gouvernance et de site. Le niveau de risque devient alors difficilement supportable. Notons que certains IAE réalisent des performances qualitatives analogues à celles des Ecoles de Management. Leur frais de scolarité sont modestes. La concurrence sera rude.


Les financements publics, par la Taxe d’apprentissage, ou par les CCI ont vécu : évolutions prévisibles depuis des décennies.
Il faut trouver d’autres sources de financement. Augmenter les frais de scolarités et simultanément le nombre d’étudiants est dangereux et a ses limites, surtout lorsque l’on sait que le coût de chaque étudiant n’est pas intégralement couvert par la scolarité. Ceci affecte également la sélectivité, facteur de différenciation.
Connaître ses expertises marketables, connaitre les besoins de ses clients entreprise et savoir en faire une activité rentable est un plus, dont les effets ne sont pas que financiers. Cela développe le patrimoine relationnelle, offre des opportunités en recherche et en création de matériel pédagogique, crée des ouvertures en matière de stage et d’emploi, et promeut l’image de l’institution.

Et l’image de l’institution est un des patrimoines que le Doyen a le devoir de protéger et promouvoir. Reconnue et appréciée, cette image aura à son tour un effet bénéfique sur l’ensemble du projet et ses acteurs, étudiants, professeurs, anciens élèves, financeurs, tutelle, clients, autres partenaires académiques. Ceci facilitera le recrutement qui deviendra plus sélectif, et encouragera une production intellectuelle de qualité.
En dégradant la qualité de service par une stratégie financière de volume c’est l’inverse qui se produira.

Un Doyen (DG) proche de son institution le sait. Si l’image de son institution souffre, il en pâtit aussi, comme le reste de l’institution.
Le risque ultime étant la perte des accréditations que certaines écoles ont vécue et dont bien peu se sont remises. Ce risque existe.
Pourquoi vouloir casser un modèle qui marche, et qui continue à faire ses preuves (cf classement Financial Times). Certains ont vu avec l’expérience France Business School ce que cela a couté de vouloir en changer.

D’autres voix que la mienne pourraient relayer ce message, parmi les anciens dirigeants, anciens ou actuels professeurs, personnel et alumni, pour susciter un débat. Après tout ils l’ont bâtie, eux-aussi, cette institution. In fine cette institution leur appartient, et la tutelle doit en être le farouche gardien.



B. Dufour (ESSEC, EPHE)
Ancien DG d’entreprise industrielle (1974-1994)
Ancien DG du Programme ESC Lyon (1982-1987)
Ancien DG de l’EM Lyon -1987-1996
Initiateur des accréditations Européennes EFMD Equis, Epas, CLIP
Auditeur EFMD
Auditeur FNEGE BSIS


En novembre 1996 Challenges classait le Groupe ESC Lyon en 2ème position nationale derrière l’ESSEC et devant HEC et l’ESCP. Fugit tempus !
a écrit le 06/01/2020 à 11:10 :
M'étant éloigné de l'école suite à la mégalomanie des derniers dirigeants, je ne veux retenir de cet article que les qualités de Mr Chtioui relatées par les interlocuteurs les plus importants, c'est à dire les étudiants, les professeurs, les personnels.
Pour le reste, les prédateurs habituels méritent que les anciens élèves reviennent mettre de l'ordre dans cette maison.
a écrit le 06/01/2020 à 9:11 :
Je vais peut-être pouvoir retrouver l'école que j'ai fait il y a quelques dizaines d'années et la fierté d en etre diplômée, les anciens sont oubliés dans ce débat ils portent pourtant les valeurs de l'EM Lyon et l ont forgée
a écrit le 06/01/2020 à 8:23 :
L'EM Lyon aurait elle oublié la notion de client, celui qui payant tout, a toujours raison? Ici, il s'agit de l'entreprise en général qui recrutera ses diplômés. Par les salaires et traitements versés, elle permettra aux étudiants "d'amortir" leurs frais de scolarité si elle n'a pas par ailleurs contribué en amont à fournir professeurs vacataires, chaires, stages, aides, moyens techniques et sponsoring, taxe d'apprentissage, etc.… Rôle aussi important des anciens qui la peuple. Tous doivent s'y retrouver et adhérer au projet. Qu'un fonds d'investissement comme Qualium intervienne est une opportunité non seulement financière mais aussi de relationnel BtoB. Déplacer l'EM vers un lieu plus accessible est aussi une décision raisonnable, si l'architecture d'une école de management reste souple et ouverte aux méthodes et moyens futurs d'enseignement. L'EM Lyon, même TGV ou Hyperloop parmi les business schools, ne peut pas avoir une motrice allant plus vite que les wagons qu'elle tire, problème récurrent des entreprises voulant croître.

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