Le risque et l'entreprise : le divorce

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Les entreprises sont au cœur d'un dilemme : pour exister elles doivent risquer. Pour risquer, elles doivent encourager leurs salariés à prendre des risques. Une dynamique hypothéquée par le marché, qui impose aux modèles managériaux sa duplicité, et ses particularismes inertiels et uniformisant. L'entrepreneuriat, qui permet de « risquer pour soi », surgit comme un salut.

« Rassurez-moi ». Voilà en substance le message que les étudiants adressent autant aux enseignants qu'à leurs futurs employeurs. Une « quête de prudence » qui embrasse naturellement celle qui désormais caractérise la société contemporaine et les entreprises. Cornaqués par un environnement social, familial et médiatique qui exerce une forte pression et travestit les signaux de la reconnaissance, ces étudiants privilégient à une prise de risque attendue à leur âge une voie dont la sécurisation est livrée par la perspective d'emploi. C'est désormais l'état de santé du secteur d'activité qui balise leur recherche. Sans qu'ils prennent conscience qu'une telle logique les expose à un... risque majeur. « C'est ahurissant. Des jeunes me confient : « Je ne suis pas fait pour ce métier. Mais en choisissant le contrôle de gestion, je suis sûr d'avoir un travail ». Ils se placent dans une situation périlleuse puisqu'ils engagent délibérément toute leur carrière dans un profond décalage avec leurs aspirations » déplore Dominique Steiler, directeur du Centre « développement personnel» de Grenoble EM. Au moindre écueil dans leur cheminement professionnel, cette dissymétrie parfois abyssale peut prendre de graves proportions. Quant aux dégâts qu'une telle culture de la frustration va provoquer dans la construction « humaine » du sujet, ils peuvent se révéler vertigineux. Le message de l'enseignant est de convaincre son auditoire non plus de se positionner « par rapport » aux entreprises, mais de choisir celles qui correspondent aux centres d'intérêt personnel, au particularisme psychologique. « C'est à partir de ce que l'on veut pour soi-même que l'on peut sereinement cibler l'entreprise. Et espérer s'épanouir. A vouloir se placer « par rapport » à un système, on s'expose à prendre des risques de manière inconsidérée ».

Cocoonés

Cet ancien pilote de chasse fustige une logique éducationnelle dilatoire, qui déleste les jeunes d'une forme de responsabilité constitutive du risque : l'acte de décider. « Du baccalauréat à la fin des études, le discours est le même: « attends avant de te décider ». On ne fait que repousser le processus de décision quant à l'engagement professionnel. On ne forme donc pas à décider ». L'enjeu est de leur apprendre à composer avec le contexte des pressions et des représentations extérieures, et de les arracher à une inféodation dont les entreprises qui les courtisent sur les campus en rivalisant de discours ad hoc parsèment leur rhétorique. « C'est le mythe de l'Aérospatiale : une carrière assurée » constate un professeur de sciences d'une célèbre école d'ingénieurs. Cette inversion du rapport de force semble toutefois peu probable. Et d'autant plus chimérique que les conditions mêmes des études découragent la plupart des jeunes de se placer « en » risque. « Pendant cinq ans, ils étudient, mangent, jouent, consomment... s'accouplent dans un périmètre ultra-protégé. Même leur diplôme est assuré ; les jurys recourent à toutes sortes d'artifices pour faire passer en année supérieure des élèves qui ont démérité et qui devraient redoubler. On ne peut pas demander à des jeunes ainsi cocoonés, encouragés dans leur passivité et assurés de leur avenir dès la majorité, d'intégrer le risque à l'exercice de leur métier ou du management de leurs subordonnés » déplore ce même enseignant, inquiet que cette aversion du risque, pourtant consubstantiel des professions d'ingénieurs et de chercheurs, peu à peu contamine la substantifique moelle et défigure l'exercice même de ces métiers.

Complicité

Les cinq dernières promotions de la filière entrepreneuriale de cet établissement ont accouché de la naissance de... cinq entreprises. « Le risque et l'entrepreneuriat sont sensiblement moins valorisés socialement que les bons parcours de carrière ». Socialement, mais dans un cadre pédagogique également responsable. Difficile de réclamer des instituteurs, victimes d'une organisation qui annihile le risque, d'enseigner eux-mêmes les vertus entrepreneuriales. Quant aux établissements d'enseignement supérieur, dont la notoriété est pour partie corrélée à la qualité de placement des étudiants, ils n'ont pas d'intérêt à contrarier trop fortement les aspirations sécuritaires de ces derniers puisqu'elles correspondent au cahier des charges des futurs employeurs. Des aspirations, souligne Christian Bérard, directeur de l'ESDES, qui ont aussi pour racines outre les déconvenues, le chômage, les injustices endurés par leurs parents, une image dégradée de l'entreprise et le vœu d'un équilibre personnel, d'une vie sociale et familiale hypothéqués par la prise de risque professionnelle. « Les étudiants parlent de ce qu'ils vont retirer de leur emploi avant d'évoquer ce qu'ils vont lui apporter. Ils sont dans une relation de consommation, de donnant/donnant, qui écarte la notion de prise de risque dès lors qu'elle pourrait se retourner contre leur intérêt personnel». Les professeurs de l'ESDES enseignent donc le « management de l'incertitude », autant pour « casser » les... certitudes des étudiants que pour les préparer à un environnement perclus de précarité et pour infuser la logique du risque dans leurs raisonnements.

Illusion et punition

Il y a donc les «jeunes » étudiants. II y a aussi les « moins jeunes », notamment ces fameux « hauts potentiels » que l'on devine embarqués plein d'énergie dans une grande logique de risque, et que l'on découvre en définitive de plus en plus rétifs. En témoigne un phénomène nouveau : leur refus des promotions et des responsabilités génératrices de risque (lire Figaro Entreprises du 3 octo¬bre 2005). Ces trentenaires, Bénédicte Haubold, professeur à l'Ecole Centrale de Paris, les cerne bien. Elle s'apprête à publier pour le compte d'Entreprise et Personnel une étude, conduite auprès de 70 d'entre eux, qui radiographie leur « engagement ». Et donc leur relation au risque. Ses conclusions nuancent le sombre tableau. Au moins pour leur première partie de vie professionnelle. Conditionnés par les discours « stéréotypés » des établissements d'enseignement supérieur, par l'attention, affectivement valorisante, que leur accordent DRH et hiérarchie, par les vertus « nourricières » de l'entreprise, par leur fascination pour le pouvoir et leur admiration de dirigeants à la fois inaccessibles et icônes, et éventuellement par les « grands messes» qui martèlent jusqu'à imprimer dans les esprits les plus vulnérables, les plus dociles, ou les plus vaniteux les vertus du risque et de la responsabilité, ces jeunes managers ont l'impression - souvent concrétisée - d'occuper une place « où tout est possible ». Leur vision idéaliste se lézarde au gré des évolutions vers des situations davantage fonctionnelles. Et se délite lorsqu'ils découvrent « les jeux de pouvoir » propres aux responsabilités managériales et lorsqu'ils se distancient de l'opérationnalité des premiers postes, synonymes de « prise de risque et de décision visible et palpable. Ils entrent alors dans une deuxième phase, où ils vont intégrer les règles du jeu et devenir eux-mêmes moteurs du système puisqu'il leur profite ».
Ceux qui refusent les promotions « à risque » le paient, sous la forme de marginalisation, de placardisassions, ou d'éviction. David Courpasson, professeur de sociologie, de sciences politiques, et directeur de la recherche d'EM Lyon, retient l'exemple, « si banal », de ce manager de 29 ans, titulaire d'un MBA et tout juste père. « Son supérieur l'appelle un vendredi soir. Il l'informe que le Comité de direction le considère comme « l'homme de la situation » et l'a choisi « parce qu'il est très important pour l'entreprise », pour créer un nouveau département. Il lui laisse 24 heures pour apporter sa réponse. Celle-ci est négative, car cette promotion l'engage dans certains risques qu'il ne veut pas prendre. Neuf mois plus tard, il quitte la société. Les regards qui se posaient sur lui avaient changé. Il incarnait celui qui, au nom d'un risque qu'il n'avait pas osé prendre, avait refusé de se mettre au service de la collectivité... ». Même issue pour ces jeunes managers propulsés à la tête d'un site qu'il faut fermer : « On leur tient pour discours qu'ils sont élus au nom de leur «formidable potentiel » et que ce défi certes plein de risques constitue une étape incontournable vers le sésame d'une grande carrière. Problème : qu'ils refusent la proposition, ou qu'ils l'acceptent mais qu'ils échouent, leur carrière dans les deux cas est brisée ».

Maltraitance du temps

Brisée, c'est donc ce qu'il peut advenir de la «dynamique de risque » de ces jeunes, épuisés par une pressurisation intense et trop hâtive. « L'entreprise ne leur laisse plus le temps de l'apprentissage, et les entraîne très tôt et trop longtemps dans le « temps de la performance », générant des prises de risques inadaptées » observe Dominique Steiler. Et de prendre pour exemple symptomatique celui de ce manager de 27 ans, propulsé dans des progressions de poste effrénées - « tous les six mois » -, certes gratifiantes mais qui impliquaient des prises de risque croissantes et pour l'accomplissement desquelles on ne lui avait pas donné le temps de la maîtrise. « Echec, divorce, dépression, chômage : la spirale est classique ». Et soutenue par la dictature du marché de l'emploi, qui encourage à amasser diplômes, formations, expériences avant d'atteindre la barre fatidique des 45 ans, synonyme désormais d'obsolescence. « On ne laisse plus à la pousse, qu'elle soit un individu ou une entreprise, le temps de grandir. C'est pourtant le temps qui permet de se fortifier, d'emmagasiner l'expérience, et de réussir sur le long terme. Le vrai risque, pour les entreprises, est de déroger à cette règle » corrobore Michel Coster, directeur du Centre des entrepreneurs d'EM Lyon.
Le raccourcissement des temps - économique, social... -, l'indexation sur le temps de l'ensemble des performances, la disparition des performances atemporelles, le culte de l'urgence et de l'immédiateté, constituent le pire ennemi du risque. Notamment parce qu'ils étranglent une réalité qui lui est indissociable : le droit à l'erreur. « On n'a pas le droit à l'erreur, puisqu'on ne peut pas revenir en arrière. Le coup d'essai doit donc être le coup de maître » résume Christophe Roux-Dufort, professeur de stratégie à EM Lyon.

Modèle américain

« Le discours selon lequel: « L'essentiel est d'essayer ; si vous échouez, ce n'est pas grave » est une utopie dans la plupart des entreprises. La réalité, c'est plutôt: « L'erreur est humaine ; mais je n'en veux pas chez moi » » décortique David Courpasson. Or, comment exhorter les salariés à innover, à oser, s'ils se savent punis à la moindre erreur? L'idéologie du « risque 0 » et le déni de la faille étouffent la prédisposition au risque et à l'initiative - un phénomène qui croît avec l'âge, ceux qui échouent à 40 ans souffrant de bien davantage de vindicte que les plus jeunes -. Notamment en France. « Je me souviens de deux cordées engagées dans une paroi verticale située dans le parc du Yosemite, en Californie. L'une était française, l'autre américaine. Toutes deux ont dû renoncer face à la difficulté. Les deux grimpeurs français étaient anéantis par l'échec. Leurs compères américains se félicitaient d'être montés un peu plus haut que lors de leur première tentative et se projetaient dans un nouvel essai au cours duquel ils espéraient simplement progresser... C'est toute la différence » fait remarquer Michel Coster. Une différence de mentalités - « risquopho¬be » et « risquophile » selon la sociologue Marie Douglas - des deux côtés de l'Atlantique que David Courpasson a lui aussi expérimentée. « Mes filles ont été scolarisées aux Etats-Unis. Là-bas, le système éducatif disculpe l'erreur. Le raisonnement est : « Tu te trompes, ce n'est pas grave, on recommence ». La faute est génératrice de quelque chose, elle ouvre vers une alternative. Au lieu de sanctionner l'élève qui ne colorie pas dans le cadre, on regarde avec lui ce que cet écart provoque d'intéressant, de singulier. Imaginez le choc lorsque mes filles sont rentrées en France... ». Une dichotomie indiscutable mais dont Christophe Roux-Dufort, encouragé par son expérience de la gestion de crise, refuse l'inéluctabilité. « En France aussi on peut être disposé à accepter l'erreur des autres, car elle fait écho en soi et chacun est conscient de sa vulnérabilité. Encore faut-il que l'auteur de la faute surtout lorsqu'il représente l'autorité et la hiérarchie, accepte de reconnaître son erreur ». Ce que l'on peut traduire par l'exemplarité.

Management duplice

Cette relation coupable à l'erreur n'est pas seule responsable de la « crise du risque » qui gangrène les entreprises. Celles-ci sont au cœur de pléthoriques contradictions, qu'elles subissent bien plus qu'elles provoquent. L'entreprise doit risquer pour seulement continuer d'exister face à la concurrence ; mais le marché sanctionne, parfois de manière ubuesque, le moindre échec, et la dictature du risque 0, cuirassée par la judiciarisation croissante comme par la pression des consommateurs - « eux-mêmes contradictoires : leurs exigences obligent les entreprises à prendre d'importants risques mais ils n'admettent pas que les entreprises les exposent au moindre risque » analyse Christophe Roux-Dufort - paralyse. Elle est vassalisée à l'immédiateté et à l'opérationnalité quand le risque lié à la R&D réclame long terme, tentatives, échecs. Elle évolue dans un climat de peur et de précarité quand la logique du risque réclame sérénité et prospective. Elle est assujettie à toutes sortes de garanties quand le risque n'est pas dissociable du doute. Lequel, pourtant « valeur » essentielle car génératrice de remise en question, est durement réprimé - « ce qui explique le culte du créateur d'entreprise, qui apparaît comme celui qui tout à la fois est dans l'action et ne doute pas » observe David Courpasson -. Les actionnaires ne comprennent pas que le management prenne des risques, mais exigent des croissances boursières que seule la prise de risques sécrète...
Autant de schizophrénies qui façonnent la duplicité des managements. Philippe Pastre, directeur associé du cabinet conseil en ressources humaines BPI en charge du pôle sud/est, cristallise l'étonnant paradoxe: « Les entreprises doivent prendre des risques pour vivre. Pour cela, elles doivent disposer d'un personnel mobilisé dans cette démarche. Elles appellent avec sincérité les salariés à se mettre « en » risque, mais la plupart d'entre elles développent des modèles organisationnels et managériaux défavorables ». Avec pour manifestation extrême, explique Dominique Steiler, les « parachutes dorés » : « Le dirigeant se protège en amont, car il sait à l'avance que l'entreprise ne le couvrira pas s'il prend des risques ».
La dissection de ces modèles révèle une multitude de maux. L'exemplarité parfois contestable de dirigeants, les répercussions des restructurations ou de retournements de stratégie inexpliqués « provoquent une distanciation entre le salarié et son implication dans le travail », observe Bénédicte Haubold, et dissuadent de se mettre personnellement en risque pour une organisation qu'on n'admire plus. Comme le rappelle Michel Coster, le cadre est « un simple exécutant » d'une politique définie par d'autres et qu'on lui demande de mettre en œuvre avec discipline. II est tenté d'épouser une logique de protection et de repli sur lui-même qu'il reproduit et répand. Ainsi devient-elle une norme. « L'entreprise est le reflet de la société dans le sens où elle ne s'intéresse véritablement qu'à 5 % de sa population. Celle des élites. Et ces élites, qui forment le management supérieur, ont compris que leur intérêt n'est surtout pas d'être innovant et atypique, mais bien au contraire d'être dans le conformisme, de bien décoder les règles et de les appliquer », soutient David Courpasson.

Uniformisation

L'entreprise protège, en le laissant tranquille, le « bon soldat », et se méfie des trublions et de ceux qui ont trop d'idées, car ces porteurs de désordre et de remises en cause la désorganisent et mettent à mal son besoin de maîtriser. Celui qui veut « bousculer » a « sacrément » intérêt à réussir. Car il s'érige malgré lui en leader, et braque sur lui d'impressionnants projecteurs : ceux de l'attente, de la jalousie, de l'espoir, des jugements. Les «intrapreneurs » sont soumis à une exigence et à une pression telles que nombre d'entre eux, effrayés par l'iniquité du traitement, préfèrent renoncer. « Alors on met en place des « routines organisationnelles » qui servent l'intérêt de toute la chaîne : celui du salarié de base maintenu dans des rails qui le rassurent et le guident; celui du middle management qui réduit les coûts de contrôle ; celui du top management qui n'a plus à se préoccuper du fonctionnement interne et peut se concentrer sur la stratégie. Cela semble séduisant. Mais au prix d'un grave rejet de toutes formes de risques » s'inquiète Christian Thuderoz. « L'entreprise n'est pas formatée pour inciter à des prises de risque rationnelles. Prenez le cas d'un homme de 45 ans, qui n'a pas fait HEC, qui ne parle pas trois langues couramment, qui occupe un poste fonctionnel : au nom de quel intérêt devrait-il prendre des risques? Or cet homme représente 80 % des salariés » poursuit David Courpasson. Résultat, les entreprises sont happées par le principe dominant de l'uniformisation, auquel les établissements d'enseignement supérieur peinent à riposter. Tout, des process de fabrication aux architectures informatiques, est indexé sur cette règle du formatage synonyme de compression du risque. «Jusque dans la multiplication des reporting et l'application des standards ISO qui enferment les salariés dans des normes. S'en extraire est de moins en moins concevable, et constitue en soi un risque que personne ne veut prendre » constate Benoît Deligny, récemment nommé directeur des ressources humaines d'Astra Plastiques. Tout, y compris les profils des collaborateurs recrutés. La tendance est au clonage, au rejet des candidats atypiques ou indociles, susceptibles de gripper la « machine ». Lui qui fut pendant quinze mois en recherche d'emploi a observé que « même les recruteurs, au-delà des discours officiels, sont dans cette logique du risque 0 ». Ils n'ont pas d'autre choix. Car ce vœu utopique de « l'éradication du risque» les soumet aux diktats des clients, qui réclament - non sans raison - des futurs collaborateurs immédiatement opérationnels. Donc qui se garderont de prendre certains risques et ne perturberont pas le fonctionnement de l'entreprise. Au moment où les entreprises clament à grand renfort de communication leur militantisme soudain pour les diversités - ethnique, sociale... -, leur rejet des différences comportementales, effectivement moins visibles, fait sourire jaune. Benoît Deligny espère tirer les enseignements de ses expériences passées et fertiliser dans l'ensemble du management de sa nouvelle entreprise un « champ » du risque et de l'initiative, il en connaît les conditions. « La hiérarchie doit autoriser les salariés à être en désaccord et à l'exprimer, à dire la vérité, à échouer ». Une révolution. 

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