« Pilotage », « dirigeance », « responsabilité »… Le lexique de ce qu'on appelle désormais le « soft power » ou la « soft domination » recèle des possibilités infinies. Reléguant chaque jour un peu plus aux oubliettes le terme d' « autorité », comme s'il sentait la naphtaline. Au sein de l'entreprise, le vocable est devenu daté, tabou, gênant. « L'utilisation de ce mot me choque. A mes yeux, il n'appartient pas au vocabulaire de l'entreprise, réagit Gaëtan de Sainte-Marie, président du CJD Lyon (Centre des jeunes dirigeants). Plutôt que d'exercer mon autorité, mon rôle de manager est de définir le cadre dans lequel chacun de mes collaborateurs peut évoluer et se sentir libre ». L'idée même de la présence d'une autorité dans l'entreprise aurait-elle disparu, sous les coups de boutoir de Mai 68 ? Se serait-elle camouflée pudiquement sous des atours plus discrets et moins provocants ? Ou aurait-elle procédée à une mue sophistiquée, pour se diluer et infiltrer bien différemment l'organisation ? Dans l'entreprise, comme partout ailleurs, l'heure est à l' « euphémisation » de l'autorité. « Le mot a presque totalement disparu du langage gestionnaire, dans l'ordinaire des jours comme dans les élaborations savantes des théoriciens de la firme et du management social, constate dans la revue Esprit Jacques Le Goff, professeur de droit public à la faculté de droit de Brest, et ancien inspecteur du travail. Nul n'est dupe, bien sûr, et d'autant moins que le droit de l'entreprise en général, et le droit du travail en particulier, continuent d'appeler les choses par leur nom ». En effet, le contrat de travail demeure l'incarnation d'un lien désigné comme « subordonnant » le salarié au chef d'entreprise. La définition même du travail en entreprise tient dans l'obéissance à des directives et des ordres donnés par une autorité supérieure. Une réalité brutalement rappelée lors des « moments critiques » de la vie de toute entreprise : plans sociaux, licenciements, mutations, sanctions…

Adhésion à des collaborateurs

Pourquoi alors ne plus parler d'autorité dans l'entreprise ? Faut-il rapprocher cette disparition de la crise de la légitimité que la société traverse depuis les années 60, favorisée par l'importance accordée à l'individu ? « Depuis cette date, les fondements de l'autorité du patron, mais aussi du père, du professeur…ont explosé. Par conséquent, le travail d'un patron a évolué ; aujourd'hui il consiste à légitimer en permanence ce qu'il fait avant d'agir », confirme Thierry Nadisic, professeur assistant à l'EMLYON. L'autorité des institutions tutélaires n'allant plus de soi, il faut sans relâche « travailler » ce lien entre manager et managé qui manque de spontanéité, le renforcer, le cuirasser. Par pudeur, ou par honnêteté, rares sont ceux qui aujourd'hui avouent requérir de l' « obéissance » de la part de leurs collaborateurs. Il s'agit désormais de rechercher la fameuse « adhésion », sésame de la bonne santé des salariés, de leur bien-être et donc de leur performance. « De nos jours, l'autorité d'un manager consiste à être capable d'expliquer une stratégie de long terme, faire le lien avec le quotidien, entraîner ses collaborateurs, et être attentifs à leur équilibre », souligne Michel Yahiel, président de l'ANDRH (Association nationale des DRH). Et de rappeler que le temps est désormais loin où Hubert Beuve-Méry, le patron tout-puissant du Monde, posait pour des photos carré dans un fauteuil, ses collaborateurs debout à ses côtés, au garde-à-vous…Une évolution qui concerne l'ensemble de la société. « Nous sommes passés de Mme Coty, qui servait la soupe à son président de mari, à Carla Bruni », résume Michel Yahiel avec humour.
Au sein de l'entreprise, cette mue de la conception même de l'autorité est encore exacerbée par l'apparition de nouvelles formes de travail. Face à la montée de la sous-traitance, au recours à l'externalisation voire au prêt de main d'œuvre, l'autorité se trouve moins incarnée, davantage mouvante, à la limite de l'insaisissable. Comme si l'éclatement de l'entreprise et des outils de production lui permettait d'avancer masquée. Avec qui débattre, discuter, argumenter quand son supérieur hiérarchique, dépourvu de tout pouvoir, ne détient qu'une autorité théorique ? « Aujourd'hui, ceux qui jouissent de l'autorité dans l'entreprise ne bénéficient en général que de très peu de pouvoir. Cette déconnexion est un fait de nature », lance Jean-Claude Thoenig, directeur de recherche émérite au CNRS, et auteur avec David Courpasson de l'ouvrage Quand les cadres se rebellent (Vuibert). Et le sociologue de prendre l'exemple d'un réseau de commerciaux piloté par un directeur régional. Ne connaissant pas les clients, éloigné physiquement des personnes qu'il est censé manager, très peu au fait des « spécificités locales », ce dernier, s'il a l'autorité, a vu son pouvoir transféré « en bas » de l'organigramme.

Ordre social

En dépit de cette mue de l'autorité, la rébellion, la révolte, la contestation, individuelle ou collective, demeurent persona non grata dans l'entreprise. On voit en elles les spectres mortifères de la désorganisation, du désordre, de l'indiscipline, jetant une ombre sur la réussite de l'entreprise, sa performance, sa pérennité. « Un collaborateur qui met en doute une décision stratégique - le lancement d'un nouveau produit par exemple, qu'il juge peu sécurisé - est trop souvent soupçonné de déloyauté. On pointe du doigt son excès de prudence. On regrette qu'il ne « joue pas le jeu », qu'il soit timoré, trop pointilleux, rétif à toute prise de risque ou au changement…Dans certains cas, on l'accuse même de mettre des emplois en danger, en remettant en question d'importants investissements dédiés par l'entreprise. Face à cette situation inextricable, certains préfèrent démissionner », illustre Françoise Dany, professeur à l'EMLYON. En entreprise surtout, la désobéissance fait peur. Comme si l'accepter, c'était jouer avec le feu, au lieu d'étouffer dans l'œuf ce virus extrêmement contagieux. « Spontanément, tout collectif a tendance à s'adapter à celui qui conteste, avertit Michel Yahiel. Même dans la sphère familiale, on se structure autour de celui qui « râle » ou qui « pète les plombs » pour éviter qu'il ne détériore l'ambiance de la journée. Cette importance trop grande accordée au « contestataire » peut engendrer des injustices dans l'entreprise ». Alors qu'en toile de fond s'élève la menace du licenciement, sur fond d'affaiblissement du pouvoir syndical, l'obéissance peut sembler un phare dans la tempête, un repère - y compris pour ceux qui, « simples » salariés, n'ont d'autres choix que de se plier aux injonctions quotidiennes. « On obéit parce que toute notre éducation nous a appris à le faire. Parce qu'on est « quelqu'un de bien » socialement parlant », remarque dans une interview à l'Express (février 2010) Jean-Léon Beauvois, le professeur de psychologie sociale qui a piloté l'expérience du Jeu de la Mort (lire encadré). Plus encore, l'obéissance  peut sembler rassurante sinon vertueuse en ce sens où elle permet d'avancer, de définir des bases communes, de souder les sociétés, de les « tenir ». Le respect de l'obéissance a permis à l'espèce d'évoluer, de s'organiser. Ce n'est pas un hasard si ce respect a été valorisé socialement. « Ceux qui appelaient au maintien en prison d'Alfred Dreyfus ne se voyaient pas comme des êtres inhumains. Ils estimaient que l'ordre social devait être premier », remarque Thierry Nadisic.

Pétage de plombs

Dans le livre Les cadres se rebellent, David Courpasson et Jean-Claude Thoenig montrent à quel point le chemin de la rébellion est long, tortueux, solitaire et semé d'embûches, à quel point « réussir » une rébellion exige tout un savoir-faire. A l'origine de ce livre : le constat fait par deux sociologues du peu de cas réservé aux rébellions dans l'entreprise. Un « pétage de plombs », une colère non maîtrisée, une parole pas convenable, une remise en cause des instructions données ? Le plus souvent on préconise du repos, dans les cas les plus sévères une visite à un « psy ». En dernier recours, on décrète que l'individu « désobéissant » est une erreur de casting. Comme si ces histoires « silencieuses » de révolte et de rébellion, jamais observées, jamais relatées, n'étaient qu' « anecdotiques », déplorent les auteurs. La journaliste Elisabeth Weissman dresse un constat parallèle. Dans son essai La désobéissance éthique (Stock), qui traite de la résistance au sein des services publics, elle remarque que nombre de fonctionnaires, soumis à des impératifs de performance et de rentabilité, expriment aujourd'hui par des actes de refus leur souffrance de ne pouvoir accomplir leur travail comme ils le souhaiteraient. « Cette souffrance est récupérée par l'entreprise, qui l'individualise, la « psychologise » et la dépolitise. Ainsi a-t-on proposé à des agents de Pôle Emploi qui doivent faire face à des réductions d'effectifs, un stage de gestion du stress au guichet ! », note la journaliste. Dans cette situation, beaucoup choisissent  des voies alternatives à la désobéissance : la passivité, l'égoïsme, le cynisme. Plus ou moins satisfaisants, ces chemins ont le mérite d'être aisés à emprunter. Comment l'entreprise agit-elle sur les individus de telle sorte à ce que la désobéissance soit jugulée, canalisée ? Et pourquoi cette autorité est-elle acceptée ? Aux yeux de beaucoup, l'enjeu réside dans les qualités du ou des managers : « charisme , compétence, empathie et écoute », résume Michel Yahiel ; « exemplarité, dynamique collective, vision proposée de l'entreprise, et savoir-être commun », énumère Gaëtan de Sainte Marie, qui mentionne la mise en place au sein du CJD d'une formation sur l' « écoute active », censée développer une écoute « avec les cinq sens », attentive également à la communication non-verbale : regard fuyant, poignée de main molle… « Afin d'éviter toute « sortie du cadre », c'est le rôle du manager, lors du recrutement, de s'assurer qu'il y a correspondance entre l'entreprise et le « savoir-être » du futur collaborateur. Ce « savoir-être » est constitué par ses valeurs, sa capacité à travailler au sein de cette équipe-là, à en accepter la diversité, à considérer le travail ensemble en essayant d'y prendre le maximum de plaisir », poursuit le président du CJD Lyon. Une « mise en correspondance » qui permettrait d'éviter en amont toute velléité de la part du collaborateur de faire voler en éclats le cadre dans lequel il évolue.

Etat agentique

Faisant appel à son « savoir-être » - par opposition au savoir et au savoir-faire -, le management demande plus ou moins implicitement au salarié de prendre plaisir à s'investir dans l'entreprise, de devenir un « intra-entrepreneur », qui déploie concrètement un véritable esprit d'entreprendre dans l'exercice de ses fonctions, motivé par un désir de s'impliquer, une autonomie et une capacité d'initiative mythifiés. « Avec la vague de l'empowerment - cet anglicisme désigne la prise en charge de l'individu par lui-même, de sa destinée économique, professionnelle, familiale et sociale -, l'idée que l'ensemble des collaborateurs devait participer à la guerre économique, sous peine de passer pour des traîtres, s'est propagée. La tendance a été à la délégitimation de la résistance dans l'entreprise », indique Françoise Dany. Presque intériorisée par les salariés, l'autorité se fait diffuse, continue, omniprésente et pourtant insaisissable, impérieuse et pourtant impossible à nommer. Dans son livre Une histoire de l'autorité (La découverte), Gérard Mendel cite le sociologue Henri Vacquin, définissant l'autorité aujourd'hui : « On atteint le fin du fin : l'auto-autorité au service de la compétitivité de soi. Les ulcères à l'estomac prennent le pas sur les grèves ». En outre, l'ensemble de la structure de l'entreprise est faite pour l'obéissance. « En son sein, on accepte l'autorité car on a besoin de sens. Si l'autorité fournit ce sens, cela suffira au collaborateur. Dès lors, le nouvel impératif moral est de bien faire son travail. Dans ces cas extrêmes, certains ont ainsi été amenés à commettre des actes non éthiques, voire des crimes. Alors qu'évidemment ils n'étaient pas des monstres inhumains», décrit Thierry Nadisic. Et le chercheur d'appuyer sur l'expérience de Milgram (lire encadré). Dans le cadre de celle-ci, des volontaires consentent à infliger des chocs électriques de plus en plus forts à un partenaire (en fait un comédien), dans le but de tester les effets de la punition sur l'apprentissage des connaissances. 62,5% des sujets vont ainsi jusqu'à soumettre leur partenaire à une décharge de 450 volts. Quel mécanisme amène ainsi ces personnes à faire sciemment le mal pour obéir à l'autorité scientifique ? Selon Stanley Milgram, les volontaires se placent dans un « état agentique » : ils deviennent de simples agents de l'autorité, à laquelle ils délèguent leur responsabilité. Simples exécutants d'une volonté extérieure, ils infligent les décharges douloureuses au nom de l'autorité scientifique. Le raisonnement peut-il être transposable à l'entreprise ? Thierry Nadisic ose la parallèle : « Dans l'entreprise les collaborateurs ne sont pas des personnes autonomes, mais les agents d'une autorité qu'ils laissent décider. Ce qui est éthique ou moral dans l'entreprise, c'est l'ordre donné par le patron », tranche le professeur, qui cite également l'expérience de Zimbardo (lire encadré), mettant en évidence la capacité narturelle de l'homme à se couler dans un rôle social déjà établi. Une puissance du rôle qu'on retrouve bien évidemment en entreprise.

Effet de gel

Fondatrice, l'expérience de Stanley Milgram a permis d'extraire des « facteurs d'obéissance », permettant de comprendre par quels mécanismes un individu se conforme aux injonctions d'une autorité, fussent-elles farfelues, immorales ou même inhumaines. Ainsi, il a observé que le taux d'obéissance des volontaires était maximum lorsque ceux-ci n'avaient ni feed-back (les cris de douleur du comédien, et ses suppliques pour arrêter le jeu) ni proximité ni contact physique avec leur « victime » (possibilité de le toucher). En d'autres termes, l'émotion née de la réalité peut contenir, endiguer voire mettre un terme à la violence. L'empathie, la compassion pour la victime constituent donc un premier levier de désobéissance. Mais Stanley Milgram met également en évidence un autre facteur de résistance : la colère contre l'autorité elle-même. Il note ainsi que les volontaires ressentent un véritable stress lors de l'expérience. La plupart continuent malgré tout ; d'autres hésitent, s'interrogent. Mais le fait de pouvoir ainsi exprimer leurs doutes leur permet d'évacuer la tension interne, et de continuer à infliger les décharges douloureuses. Comme si le simple fait d'avoir pu dire « je ne veux pas continuer » permettait justement de poursuivre. « Lorsqu'une personne est soumise à une autorité, dans l'entreprise ou ailleurs, elle acceptera plus facilement de commettre des actions éventuellement immorales si elle peut exprimer son désaccord, argumenter, exposer son avis », résume Thierry Nadisic. « Plus un individu se croit libre, plus il est manipulable. Il suffit de dire à quelqu'un « vous êtes libre de le faire ou pas » pour qu'il obéisse plus volontiers », observe Jean-Léon Beauvois. Celui-ci a théorisé avec Robert-Vincent Joule - également chercheur en psychologie sociale - le fameux « effet de gel ». Pour illustrer ce phénomène, on peut s'appuyer sur cet exemple : sollicitées pour donner à la lutte contre le cancer, un certain nombre de personnes refusent. On leur demande alors de porter une jonquille en plastique symbolisant leur engagement contre le cancer, et la plupart acceptent. Après avoir arboré cette jonquille, la proportion de personnes acceptant finalement de soutenir financièrement le dessein croît significativement. Le fait d'agir en portant la jonquille a été un acte préparatoire qui a court-circuité leur réflexion. « Ces personnes sont « gelées » sur une décision prise dans le passé. Elles mettent finalement la main au portefeuille afin de mettre en accord leurs convictions avec l'action qu'elles viennent d'accomplir. Ce sont grâce à de petits actes que les gens s'engagent, pas parce qu'ils croient à la moralité ou l'éthique de leur engagement », décrypte Thierry Nadisic.

L'homme de la place Tiananmen

L'un des puissants moteurs de colère contre l'autorité elle-même est le sentiment d'injustice. Après des années passées à surveiller la satisfaction ou l'insatisfaction de leurs troupes, les managers scrutent désormais bien davantage la présence de ce sentiment d'injustice au sein de leurs troupes. Qu'est-ce qu'être « justement traité » ? C'est être justement rémunéré, avoir voix au chapitre (la fameuse possibilité de s'exprimer énoncée plus haut), être respecté humainement, énumère Thierry Nadisic, qui poursuit : « un collaborateur qui voit ces trois conditions réunies s'estime justement traité. Il accepte l'autorité de son manager, et applique les instructions qui lui sont transmises, même si elles peuvent se révéler injustes ou immorales. Les collaborateurs à l'origine d'actions de sabotage se sentent toujours injustement traités ».
Reste que certains semblent « prédisposés » à éprouver plus rapidement ou de manière plus importante cette colère contre l'autorité. Pour des raisons idéologiques, au nom d'une culture de combat ancrée de longue date, ou même à cause d'une insatisfaction chronique. Ainsi il apparaît qu'un certain nombre de « désobéissants » du Jeu de la Mort se caractérisaient par leur sensibilité politique de gauche, et leur participation antérieure à des actes de résistance sociale de type manifestations ou grèves. « Pas toujours bien intégrés socialement, ces « désobéissants » semblaient pour beaucoup moins enclins à ressentir des émotions positives dans la vie », relève Thierry Nadisic. Jean-Léon Beauvois met en garde contre la tentation de voir en eux des héros, comparables à de Gaulle, Gandhi, ou l'homme de la place Tiananmen : « Pour comprendre la désobéissance, il faut aussi penser à l'élève qui ne fait pas ses devoirs, à l'ouvrier qui n'exécute pas l'ordre de son contremaître. La désobéissance n'a rien de nécessairement valorisant. Le désobéissant, ce n'est pas le rebelle qui agit au nom d'une cause ou d'un groupe. C'est quelqu'un qui agit seul, qui décide de ne pas faire ce qu'on attend de lui ». C'est le cas ainsi des « whistleblowers » ou lanceurs d'alerte (lire encadré), qui doivent souvent se passer de reconnaissance sociale, et s'exposent à des représailles. « Ces personnes présentent très souvent ce que j'appelle un « ego moralisé », c'est-à-dire qu'elles ont une très grande image « purifiée » d'elles-mêmes. Ce sont davantage des résistants à l'autorité que des individus éprouvant de la compassion pour les victimes d'abus qu'elles dénoncent », décrit Thierry Nadisic. Selon The Network, une compagnie américaine qui met en place des systèmes d'alerte interne pour des multinationales comme Cisco, Yahoo, Aviva ou Delta, le nombre de dénonciations par les salariés de fraudes, vols, trucages de compte au sein de leur entreprise, a progressé de 21% au premier trimestre 2009, contre 16,5% en 2008 et 11% trois ans auparavant. La crise économique, détériorant la situation des salariés, serait-elle en partie responsable de cette recrudescence des délits et de leur dénonciation ?

Comités de discussion

Beaucoup d'entreprises cherchent trop souvent à endiguer, voire à réprimer la contestation. Pourtant, celle-ci n'est-elle pas, par nature, source de créativité ou même d'amélioration ? N'est-ce pas une occasion unique de produire des changements ? Dans le cadre de leurs travaux, David Courpasson et Jean-Claude Thoenig ont choisi de se concentrer sur « sept histoires de rébellion », celles de cadres porteurs de contestations managériales, loin des « classiques » revendications salariales. Les sociologues ont pu constater que ces « rebelles » agissaient en acteurs créatifs et responsables : « Ils ne tournent pas le dos à leur entreprise, bien au contraire. Ils investissent leur énergie dans la recherche de solutions, et proposent des façons de faire alternatives, et souvent aussi efficaces », écrivent-ils. A leurs yeux, la rébellion, souvent associée (sinon favorisée) par « un style managérial hégémonique de gestion », peut être un biais pour faire évoluer l'organisation. Dès lors, ne faut-il pas réserver une place dans l'entreprise sinon à la rébellion, du moins à la dissonance et au débat ? Faut-il introduire davantage de démocratie, afin que des voix alternatives se fassent entendre ? La gouvernance et les outils ad hoc sont loin d'être faciles à identifier et à élaborer. Les deux chercheurs citent l'exemple des comités de discussion du vendredi mis en place chez Google, au cours desquels, « de façon parfois rude et crue, les pairs se jaugent ou jaugent la qualité de nouvelles idées ». La délibération est installée au cœur du système. D'autres solutions peuvent être imaginées, en aplatissant les hiérarchies, en limitant le nombre de personnes placées sous la responsabilité d'un manager, en favorisant la polyvalence, en laissant la possibilité de court-circuiter l'échelle hiérarchique, en remplaçant les « reporting » qui diffusent des informations quantifiables et objectivables par des échanges plus qualitatifs permettant de se remettre d'accord sur une vision partagée. David Courpasson et Jean-Claude Thoenig vont jusqu'à suggérer l'adoption d'une gouvernance de type polyarchique en référence à la notion définie dans les années 1950 par le sociologue américain Arnold Tannenbaum, pour rendre compte du contrôle par le plus grand nombre. « En impliquant l'ambivalence, la diversité des situations, la polyphonie, ce type de gouvernance donne la possibilité aux individus et aux groupes d'exprimer des griefs dans un régime par ailleurs centralisé. Il encourage et canalise la contestation à l'intérieur de formes d'organisation reconnues », notent les chercheurs.

Agent complexificateur

La désobéissance - ou du moins la dissonance - méritent qu'on écrive leur éloge. Les obstacles encore nombreux et profondément enracinés pour qu'elles trouvent place dans des entreprises qui pourtant n'ont de cesse de prôner l'innovation, le dialogue et la RSE (responsabilité sociale des entreprises). D'abord il faut disposer de temps pour laisser s'exprimer ces voix solitaires et atypiques. En outre, l'un des principaux freins reste sans doute la représentation du pouvoir. Ne faut-il pas, pour laisser place à la dissonance, que les détenteurs d'un pouvoir dans l'entreprise ne le considèrent pas comme une prérogative réservée, mais comme un bien à partager ? Ne faut-il pas que se répande l'idée selon laquelle détenir le pouvoir ne signifie pas avoir raison ? Enfin, l'arrêt de la stigmatisation de la résistance est un « agent complexificateur ». Elle remet en question les acquis, fait basculer les hiérarchies, oblige à quitter ses œillères. En cela, elle peut être désagréable, inconfortable, y compris pour les pairs des « désobéisseurs ». « En pleine seconde guerre mondiale, lorsque les résistants faisaient sauter un pont, les Allemands répliquaient en fusillant arbitrairement dix habitants d'un village voisin. Y a-t-il action plus efficace pour faire naître une hostilité vis-à-vis des résistants ? », glisse Françoise Dany. Et pourtant, la résistance était à ce prix.