Bruno Bonnell : « Je ne serai pas un garde chiourme »

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(Crédits : Acteurs de l'Economie)
Le Pdg de Robopolis Bruno Bonnell vient de prendre la présidence d'EMLYON. Sa désignation est concomitante au départ de Patrick Molle et précède l'arrivée du nouveau directeur général Philippe Courtier, jusqu'alors directeur de l'Ecole nationale des Ponts et Chaussées. La simultanéité de ces changements doit préparer une gouvernance (enfin) efficace et redéfinir l'articulation du binôme. De leur concrétisation dépendra un avenir heureux... ou chaotique.

Vous prenez la présidence du conseil d'administration d'EMLYON. La gouvernance figure parmi les principales défaillances de l'établissement. Comment, dans ce contexte, comptez-vous exercer "utilement" et "efficacement" votre mandat ?

 

A l'initiative du président de la CCI de Lyon, Philippe Grillot, les statuts de la gouvernance connaissent une substantielle évolution. Le conseil d'administration est partiellement renouvelé, féminisé, intègre désormais des représentants du corps académique, et ne sera plus une simple chambre d'enregistrement. Le futur directeur général, Philippe Courtier, en poste à partir de septembre, et le conseil d'administration travailleront en collaboration étroite, de l'élaboration à la validation de la stratégie. Il s'agit tout simplement d'appliquer une gouvernance "normale"…

 

… Ce qui peut signifier implicitement "l'anormalité" de celle qui prévalait…

 

Je ne veux pas me prononcer sur un fonctionnement auquel je ne participais pas. En ma qualité de président, représentant une CCI très attachée à la place, essentielle, que la formation occupe dans son écosystème, je ne serai pas un "garde-chiourme". J'inoculerai dans l'exercice de cette responsabilité la dynamique et la rigueur nécessaires. La simultanéité des changements de présidence du CA et de direction générale constitue-t-elle l'opportunité d'un "coup de balai" dans les pratiques décisionnelles et de gouvernance ? Du passé, il n'est pas question de faire table rase, mais simplement de tirer les enseignements positifs - pour les consolider - et perfectibles - pour les améliorer.

 

Après seize années de direction générale, Patrick Molle est parti précipitamment, brutalement évincé par sa tutelle. Dans quel état psychique avez-vous trouvé le corps social ?

 

Je conduis mes tout premiers échanges. Dire que les salariés sont radieux serait mentir. Je n'ai toutefois trouvé ni nostalgie ni amertume ni soulagement. Les collaborateurs sont mobilisés et avant tout concentrés sur les objectifs. La dynamique endogène et l'indépendance du corps enseignant à l'égard de la direction générale assurent à l'établissement une profonde capacité résiliente.

 

Philippe Courtier aura-t-il pour première responsabilité de rétablir des pratiques managériales et un climat social largement stigmatisés ?

 

Il devra s'assurer du bon fonctionnement général. Ce volet en fait partie. Si l'établissement emprunte une dynamique harmonieuse de succès, le climat social redeviendra normal. Philippe Courtier en a la compétence. L'organigramme et l'organisation internes qu'il mettra en place devront y concourir.

 

Patrick Molle a insufflé une incontestée dynamique entrepreneuriale. La nomination d'un président résolument "entrepreneur" concomitante à son départ n'est pas fortuite. Répond-elle à des doutes sur les facultés, en la matière, de son successeur ?

 

L'entrepreneuriat effectivement constitue le pivot de l'école, y compris dans le projet éducatif. Philippe Courtier devra faire preuve d'un fort esprit d'entreprendre ; pour l'heure, il y adhère. Patrick Molle a souvent livré bataille pour que l'établissement, sous tutelle consulaire, échappe à la guerre Medef - CGPME et ne soit pas l'otage d'une stratégie "lyonno-lyonnaise". Une business school ne peut pas espérer rayonner mondialement si elle est exagérément au service du tissu socio-économique local…La guerre des clans patronaux n'entre pas dans mon périmètre de travail. Je n'adhère d'ailleurs à aucune des deux organisations. Local - global : il n'existe aucun antagonisme. Le terrain de "jeu" est au minimum européen, mais n'obstrue pas l'intérêt du territoire. Les deux dimensions se complètent. Le socle de cet enseignement polycentrique, c'est la dynamique internationale ; elle sert les compétences et les débouchés des étudiants et cadres dirigeants candidats à des responsabilités aussi bien dans une banque de Singapour que dans une PME lyonnaise.

 

L'établissement a fait le choix d'une participation a minima au PRES de Lyon, et s'est comporté à son endroit avec grande rétivité. Erreur stratégique ?

 

Il me paraît incongru que l'école de commerce de référence dans la région ne soit pas intimement partie prenante du PRES de Lyon. Son intérêt est de se rapprocher de manière intelligente des autres établissements, qu'ils soient universités, école normale supérieure, ou écoles d'ingénieurs. C'est dans cet esprit que s'inscrit notre rapprochement avec Centrale Lyon ; c'est un axe important, parmi d'autres, de notre stratégie éducative. Laquelle réclame toutefois quelques mois avant d'être clairement édictée. 

 

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