Le développement, impressionnant, des technologies sous toutes leurs formes au cours des siècles et, ces dernières décennies, son accélération n'ont pas endigué la fragilité des hommes. Et même, toute avancée à la fois jugule des fragilités mais en ensemence de nouvelles...

Le débat sur la fragilité connait aujourd'hui une actualité particulière, liée aux progrès technologiques et notamment aux « promesses » d'éternité ou au moins de surperformance générées par le projet transhumaniste. L'homme est fragile, la société dans son ensemble est fragile, et il est clair que ce foisonnement de progrès technologiques n'a pas fait disparaître les fragilités. Et en effet, chacun d'eux semble en provoquer d'inédites. Les situations de fragilité physique régressent, mais des types nouveaux de fragilité émergent. Le monde n'est pas composé de personnes fragiles et de personnes non fragiles, mais d'individus unanimement fragiles, simplement par des manifestations d'une infinie nuance. La fragilité ne « fait » certes pas la dignité de l'homme, mais elle est une part de nous-mêmes qu'en premier lieu nous devons « accepter ». Ce préalable est déterminant pour employer cette fragilité à bon escient, pour qu'elle nourrisse nos forces. « Accepter » signifie d'abord « ne pas exclure ».

Et c'est là que l'entreprise, par nature prudente, rétive, voire dans certains cas hostile à la fragilité humaine, est interpellée. Dans les organisations notamment multinationales et cotées, l'exigence de performance économique, de profitabilité, souvent à très court terme peut-elle bien s'accommoder d'une considération de la fragilité - fragilité des salariés mais aussi de l'écosystème qu'elle vitalise et de l'environnement ?

L'entreprise est une communauté humaine. C'est ce qui la définit le mieux. Elle est donc un terrain de relations, de constructions, de solidarités aussi, parce que les salariés sont censés être tournés vers un objectif commun. Cette réalité relationnelle et cette communauté d'intérêts doivent être considérées comme l'opportunité d'apporter des solutions aux situations de fragilité humaine... quand bien même, et ce peut être un paradoxe, l'entreprise est avant tout un lieu d'efficacité et de performance. Evoquer les vertus de la fragilité dans le temple de l'efficacité peut donc sembler délicat...

 ... mais néanmoins opportun. Qu'est-ce qu'une entreprise a à gagner à reconnaître puis à mettre en valeur la fragilité humaine ?

Dans mon expérience de chef d'entreprise, j'ai toujours été sidéré de constater à quel point l'entreprise était capable - mieux que n'importe quelle autre organisation - de trouver des solutions à des problèmes apparemment insolubles. Or cette efficacité, elle la doit à sa faculté de repérer, de solliciter, d'utiliser toutes ses ressources humaines, toutes ses intelligences techniques comme émotionnelles. Et dans toutes il y a bien sûr la part de fragilité, physique ou psychologique, momentanée ou pérenne, que chaque individu porte en lui. Une entreprise a tout à gagner - y compris au plan, trivial mais vital, de la performance - à savoir accueillir des collaborateurs en fragilité, à savoir leur donner la capacité de rebondir, à savoir les appuyer afin qu'individuellement ils s'épanouissent et que collectivement ils rediffusent cet accomplissement. Une telle entreprise est moralement meilleure, elle fait preuve d'une responsabilité sociale et surtout humaine qui bénéficie à son ADN autant qu'à sa réputation. Enfin, face aux entreprises qui cultivent l'image héroïque de la toute-puissance, de l'invulnérabilité, de la conquête permanente, les entreprises humaines et humanistes, c'est-à-dire celle qui sont simultanément dans la reconnaissance et l'exploitation - dans la noble assertion du terme - des fragilités sont loin d'être dépassées. Bien au contraire. Elles possèdent même un coup d'avance dans la compétition mondiale désormais si âpre.

L'embastillement de l'entreprise dans le diktat de la sacralisation de la performance convoque une longue de chaîne de responsabilités...

La difficulté de la société à considérer la fragilité n'est pas étrangère à la manière dont celle-ci est présentée, enseignée, diffusée. Et notamment à l'égard du monde de l'entreprise. Les médias ont leur responsabilité, les business schools également. Si la « bonne » image de l'entreprise doit être celle de la « super-performance », du sacre économique et financier au mépris de la réalité humaine des femmes et des hommes, le risque est réel qu'une partie de l'opinion - laquelle est par nature massivement humaine et donc ouverte à la diversité des talents y compris lorsqu'ils sont empreints de fragilité - se laisse influencer par cette doctrine. Pour cette raison, il est essentiel, j'insiste, de lutter contre un modèle héroïque de l'entreprise ou du patron.

Tout cela questionne en profondeur l'exercice du leadership lorsqu'on est aux commandes d'un conglomérat de 50 000 salariés comme d'une PME de 100. Dans son rapport aux autres - collaborateurs, financiers, actionnaires -, un patron d'entreprise ne peut guère se donner le droit d'exprimer une fragilité personnelle ou en rapport avec l'organisation...

Jamais devant des actionnaires ou les acteurs du marché financier on ne peut faire part de ses interrogations ou de ses angoisses, ni même seulement les laisser transpirer. Tout ce qui est annoncé, commenté, affirmé doit l'être sans nuance, sans le moindre doute. Cela vaut au sein même des équipes : le chef doit cacher ses questionnements, ses hésitations, ses craintes. Et en premier lieu ses propres fragilités. Cette tendance s'est renforcée au cours des quatre dernières décennies. Depuis le début des années 1980, on assiste à une course à la brutalité, à l'instantanéité, le patron d'entreprise « efficace » est celui qui décide le plus vite, qui voit le plus grand, qui parfois ose le plus indicible. Et cela vaut jusque dans les décisions les plus difficiles ; un chef d'entreprise décrétant un nombre très élevé de licenciements sera héroïsé par le marché. Or l'analyse de l'évolution des entreprises le prouve ; ce sont celles qui agissent avec intelligence et respect, qui prennent le temps d'utiliser toutes leurs ressources humaines plutôt que de tailler à la hâte dans les effectifs, qui progressent le mieux sur le moyen terme.

Les rayons des librairies regorgent d'ouvrages promouvant les vertus de la fragilité. Mais la réalité est autre. Tout candidat à un poste en entreprise qui lors de l'entretien révélerait une fragilité qu'il aurait commuée en force serait poliment écarté de la liste des prétendants...

Notre débat le démontre : il n'y a pas d'automatismes autour de la fragilité, c'est-à-dire que la fragilité de quelqu'un ne crée pas automatiquement la possibilité de rebondir, elle ne génère pas automatiquement de force autour de soi. En revanche, cette double perspective demeure une possibilité, selon l'environnement social et affectif au sein duquel se trouve la personne en fragilité. L'entreprise est confrontée à cette situation. Des entreprises font le choix de ne pas se préoccuper des fragilités humaines, qu'elles soient à l'intérieur ou à l'extérieur de leurs murs. Et pour exemple, elles préfèrent s'acquitter des compensations financières dictées par la loi plutôt que d'employer des personnes en situation de handicap. Mais bien d'autres entreprises, sensibles non seulement à leurs responsabilités mais au sens humain de leur action, font des choix différents. Elles constatent d'abord que la fragilité des uns peut être celle des autres et même de tous ; et ensuite que ces faiblesses identifiées individuellement ne forment pas une faiblesse collective. Bien au contraire. L'association Astrée que je préside s'emploie à écouter et à accompagner des femmes et des hommes en souffrance, en grande fragilité personnelle et/ou sociale. Il est merveilleux d'écouter ses bénévoles confier les trésors intimes que cette rencontre avec les plus fragiles sécrète au fond d'eux-mêmes. Ils éprouvent notamment le sentiment, capital pour « exister », d'utilité. Nous sommes là pleinement dans la réciprocité. Pourquoi l'entreprise devrait-elle s'interdire cette ambition ? Là encore, il n'y a rien d'automatique ; par leur histoire, leur ADN, leur situation économique et sociale, leur secteur d'activité, leur métier, le périmètre de leur rayonnement, leur taille, leur gouvernance, etc., deux entreprises sont par nature distinctes, singulières, et donc on n'y décrète pas artificiellement une « ambition humaniste ». En revanche, ce qui est universel, c'est que respecter l'Homme et sa fragilité n'est nullement antagonique avec la logique de performance. Et même, les études démontrant que la considération des fragilités humaines peut servir la performance économique se multiplient.

Bertrand, vous avez été président d'une multinationale de plusieurs dizaines de milliers de salariés. Vous êtes aussi un homme de foi. L'exercice de cette fonction professionnelle et l'exercice de cette intimité spirituelle vous ont conduit tour à tour à mettre en harmonie ou en conflit des décisions, des arbitrages. Des situations qui ont pu vous renforcer mais aussi vous fragiliser ?

Affirmer que dans certains cas il n'existe pas de contradictions entre les réalités économiques auxquelles on fait face et les désirs d'empathie et de respect des personnes éveillés par ses convictions philosophiques ou religieuses, serait bien sûr mensonge. S'il faut produire un pourcentage, disons que dans 80 % des cas, on réussit à concilier ces paramètres. A condition toutefois d'être déterminé à y parvenir. La manière dont on licencie un salarié est un bon exemple. Tout chef d'entreprise est amené, au cours de sa carrière, à mettre fin, individuellement ou collectivement, à des collaborations. Et cela quels qu'en soient les motifs : économique, organisationnel, comportemental, etc. Cet acte, un large éventail de moyens y conduit. On peut dénigrer, mépriser, briser et même détruire la personne dont on se sépare, et alors, en démolissant ainsi sa dignité et son estime d'elle-même, on fait le choix de provoquer des fragilités, de réveiller ou d'aggraver celles déjà existantes. Au contraire, on peut traiter cette séparation avec considération, respect, explications, pédagogie, accompagnement, on peut même initier une seconde chance et envisager ultérieurement un rebond à l'extérieur de l'entreprise mieux conforme au rapport forces-faiblesses de l'intéressé. L'une des plus grandes satisfactions dans ma carrière de patron, c'est d'avoir recueilli le témoignage de collaborateurs qui me confiaient avoir rebondi profitablement grâce, notamment, à la manière dont nous les avions considérés et accompagnés leur du processus de séparation. Dans ces moments-là, on éprouve une cohérence particulièrement précieuse entre ses convictions et ses actes, entre ses discours et ses actes, entre les principes de sa foi et ses actes.

A plusieurs reprises, vous avez fait référence à « l'intranquillité » - à ce titre, je recommande l'autobiographie de Gérard Garouste : L'intranquille (avec Judith Perrignon, L'iconoclaste, 2009), qui illustre opportunément notre rencontre, puisqu'elle expose, dans le prisme de sa « folie », l'extraordinaire puissance créatrice du peintre et la non moins extraordinaire puissance de son œuvre. A plusieurs reprises également, vous avez fait mention de Paul Ricoeur. Intranquillité consubstantielle de sa fonction, assistanat du philosophe pour son ouvrage La Mémoire, l'Histoire, l'Oubli : Emmanuel Macron s'invite, naturellement, dans le débat. Dans un livre que nous venons de publier, Au boulot ! (L'Aube, 2018), le secrétaire général de la CFDT Laurent Berger apostrophe le chef de l'Etat : « La France est gouvernée par un Président brillant, énergique, en réussite, et qui incarne « les forts » ; je lui demande publiquement d'être « aussi » le Président des plus fragiles ». En prend-il le chemin ? Incarne-t-il ce qui est réclamé à l'Etat afin que la « cause » de la fragilité progresse dans les consciences individuelles, au sein de la société, finalement au profit d'un meilleur vivre-ensemble ?

La problématique du « climat des idées » diffusé au sein de la société est clé. A cet égard, il est impératif que l'image de l'invincibilité, de la toute-puissance et de la suprématie soit gommée. Pour autant, tout problème dans la société ne peut être résolu par l'Etat ou une quelconque institution afférente. Quand des bénévoles écoutent une personne en fragilité, l'accompagnent et l'aident à se reconstruire, ce ne sont pas les pouvoirs publics qui agissent. Le Président de la République - quel qu'il soit bien sûr - n'est pas un monarque régissant tout ou un sorcier guérissant tout. L'enjeu de la considération de la société pour la fragilité convoque la société dans son intégralité ; le chef de l'Etat doit exercer un rôle bien sûr majeur dans cette ambition, mais il n'est pas le seul.