Acteurs de l'économie : Voilà huit mois que vous êtes aux commandes de la Banque Postale. Quel premier bilan dressez-vous ?

Rémy Weber : La Banque postale est une banque jeune - née en 2006, Ndlr -, certes forte de l'histoire des services financiers de la Poste mais qui a encore beaucoup à bâtir. Une nouvelle épopée s'écrit dans le monde de la banque, déjà très structuré. Et nous avançons avec un positionnement singulier de « banque et citoyenne ». Nous vivons la création de « quelque chose » de nouveau, et la mutation de personnels historiquement affectés à des tâches de facteurs vers les métiers de la banque et de l'assurance. Des facteurs sont prêts à devenir guichetiers et des guichetiers, banquiers.

L'envie des collaborateurs d'acquérir de nouvelles compétences, de participer à cette transformation et à ce formidable chantier managérial et culturel, est immense. La mission est passionnante, surtout que le potentiel de développement est considérable : nous avons 25 millions de clients dont près de la moitié d'actifs. Et cette clientèle est moins équipée - 5 à 6 produits contre une dizaine pour les banques bien installées.

Mais du vœu à l'accomplissement, il y a un pas... de géant ?

Il y a du travail.

Quel est votre véritable employeur : l'Etat ou le président de La Poste Philippe Wahl ? En d'autres termes, quel est votre degré d'indépendance à son égard, est-ce à lui ou plutôt à l'Etat que vous rendez des comptes ?

Je n'avais pas fait acte de candidature. Si ma nomination a été soumise à l'approbation du conseil des ministres, elle a été décidée par Philippe Wahl. Il est mon patron. Et il a un solide passé bancaire, ce qui est une chance pour l'entreprise. Pour ma part, je suis un banquier de terrain et je le reste.

Les cultures sociale et syndicale sont très éloignées de celles que vous avez connues chez CIC-Lyonnaise de Banque...

Effectivement, la composition sociologique est très différente. Mais quelles que soient les entreprises que j'ai pu diriger, l'important était d'offrir des postes à valeur ajoutée et durables pour le personnel. Car in fine c'est de cela que dépend du Produit Net Bancaire. Nous sommes un service public. Cela crée une volonté de servir les clients sur la base d'une confiance accumulée par les postiers auprès des Français. La Poste c'est une force de frappe et de proximité extraordinaire, avec un réseau de 17 000 points de contact dont 10 000 bureaux et avec 267 000 collaborateurs. La clé repose sur la transformation des équipes vers des métiers nouveaux offrant des perspectives de développement.

A l'horizon 2020, nous emploierons 1 000 chargés d'affaires professionnels et 1 000 commerciaux patrimoniaux pour la plupart anciens postiers. Si nous voulons nous mettre en mouvement pour les emplois de demain, il faut le faire en bonne intelligence avec les partenaires sociaux. Et dépasser les points de blocage.

Quels sont-ils ?

Il est nécessaire de faire évoluer notre cadre interne afin de faciliter les passerelles entre les différentes branches et d'encourager la mobilité au sein du Groupe. Nous devons faire évoluer, fluidifier et harmoniser les choses, à partir d'un travail en bonne intelligence avec les partenaires sociaux. Ce n'est jamais aisé, mais c'est indispensable, y compris pour que les postes proposés soient pourvus en interne. Le monde de la banque est en grande mutation, des métiers naissent et d'autres meurent, et s'y adapter réclame un cadre interne réactif.

Les 25 millions de clients de la Poste constituent un vivier considérable, et l'on comprend pourquoi les principaux établissements bancaires avaient fait front en 2005 et engagé auprès de la Commission européenne une action pour distorsion de concurrence. Quels sont vos atouts et vos points de carence pour vous imposer ?

Chaque acteur du secteur est à sa place, et chacun se développe selon ses points forts. Ce qui nous différencie, c'est le potentiel de développement.

Vous disposez d'un pactole d'1 milliard d'euros résultant d'une augmentation de capital réalisée quelques semaines avant votre arrivée : 228 millions d'euros viennent d'un apport en nature et le solde d'une émission « Tier 1 » de 800 millions d'euros, entièrement souscrites par la Poste. Qu'allez-vous en faire ?

Le consacrer à tous nos chantiers. Mais il en faudra encore plus pour occuper la place que nous avons toute légitimité à ambitionner.

Le « grand » chantier pour la Banque Postale - et votre trajectoire professionnelle n'est pas étrangère à votre recrutement -, c'est-à-dire sans doute le plus complexe à mettre en œuvre, est celui du secteur encore embryonnaire des professionnels. Quelle stratégie produits, commerciale, organisationnelle, managériale, allez-vous déployer pour atteindre l'objectif de 400 millions d'euros de PNB ?

Au plan humain, nous allons ouvrir 1 000 postes de chargés d'affaires professionnels. Notre cible ? Artisans, commerçants, patrons de TPE, associations... autant de clients durables des bureaux de postes. Avec l'achat de BPE en 2013, nous nous positionnons également auprès de la clientèle patrimoniale. Nous sommes la « banque publique de tous », y compris des populations fragiles.

Plusieurs regroupement de directions (commerciales, RH, etc.) Banque Postale et La Poste (réseau des 10 000 bureaux de poste) ont été réalisés. D'autres vont-ils suivre ?

Nous finalisons un management commercial unique à l'échelle de l'ensemble du réseau. Pour y parvenir, il n'aura fallu que quelques mois mais beaucoup d'efforts. Et au cœur du processus, nous plaçons une stratégie de formation de très grande envergure. Et pour cela nous créons l'école de la banque et ses réseaux. La banque est le développement prioritaire du réseau dans un contexte de diminution des volumes du courrier traditionnel.

Quel plan mettez-vous concrètement en place pour inculquer la culture bancaire, c'est-à-dire la logique de concurrence, de conquête, d'argent, et de business, au sein d'un groupe, la Poste, historiquement dépossédé de cet ADN ? Le chantier est titanesque, et les résistances, y compris syndicales, sont vives...

La Banque postale est, tout comme la Poste, dans une dynamique de service public. C'est pour ça que les candidats à quitter le poste de facteur pour celui de guichetier ou de commercial à la Banque Postale demeureront dans une même philosophie de sens. Autre atout : la confiance. Elle caractérise la relation entre La Poste et ses clients, et donc les collaborateurs de La Banque Postale en tirent profit eux-mêmes dans leur nouvelle mission.

Surtout que le rapport qualité-prix de nos prestations est performant.
L'enjeu, pour un établissement aussi jeune et en proie à un tel développement, est désormais d'atteindre le palier de la maturité, notamment en matière managériale. Nous pourrons le mesurer sur un critère clé : l'exercice de la responsabilité au plus près du terrain. Nous n'y sommes pas encore, mais nous y travaillons. Le système informatique et la formation vont y aider.

La Banque Postale aurait-elle vocation à proposer aux salariés de la Poste des responsabilités davantage valorisantes et une reconnaissance qu'ils n'avaient pas dans leur emploi antérieur ?

Je ne le pense pas. Etre à La Poste est en soi valorisant. Au sein du groupe la Poste existent également des métiers nouveaux et d'avenir, notamment liés au développement du numérique.

Vous vous êtes renforcé encore sur le créneau des particuliers en achetant, en mai 2014, la participation du Crédit Immobilier de France et 15 % des actions de la SNCF dans Sofiap. Vous contrôlez désormais 66 % de cette société favorisant l'accession à la propriété des cheminots. Avez-vous d'autres acquisitions en vue dans ce registre ?

Nous sommes ouverts et pragmatiques. Quand nous pouvons rendre service nous sommes là...

Vous vous êtes positionné sur le segment du financement des territoires. Vous avez ainsi créé un partenariat avec la Caisse des dépôts et Consignations dans le cadre de la Banque Postale Collectivités locales. Mais les prêts d'envergure sont commercialisés par vos concurrents. N'est-ce pas frustrant ?

En 2013, nous avons octroyé plus de 6 milliards d'euros de prêts. Au départ, nous avions fixé un seuil minimum de 200 000 euros par emprunt, mais, pour que toutes les communes puissent avoir accès à l'emprunt, nous avons souhaité abaisser ce seuil à 100 000 puis à 50 000 euros. Ainsi, aujourd'hui, la moitié des engagements a été souscrite par des communes de moins de 5 000 habitants. Cela représente donc un plus grand nombre de dossiers...

... Et donc des frais de gestion élevés ?

Nous disposons d'équipes à distance, d'outils multi-canaux et de systèmes informatiques performants pour les traiter. Nous comptons également de grandes collectivités comme le Grand Lyon et la Ville de Lyon. Nous avons couvert presque 20 % du marché des collectivités ouvert aux banques et nous devrions très rapidement atteindre les 25 %. Nos produits sont simples, adossés en liquidité et avec une marge raisonnable : sans options cachées ni opacité, et à des taux défiant toute concurrence.
En 2014, nous ambitionnons un volume de prêts similaire - l'activité du premier semestre a été pénalisée par le scrutin municipal.

Dans le domaine de l'assurance-dommages, mais aussi automobile et santé, la Banque Postale produit des résultats significatifs. Le segment de l'assurance collective fera-t-il l'objet d'un plan « commercial et produits » spécifique ?

Nous y réfléchissons ardemment.

De quelles armes disposez-vous et a contrario quels sont les principaux obstacles pour accomplir l'objectif d'1 milliards d'euros de résultat net en 2020 (579 millions en 2013) et faire monter la participation aux résultats d'exploitation du groupe de 46 % à 63 % en 2018 ?

Je veux être le Président d'une banque qui fait des résultats. Il existe des marges de manœuvre. C'est notamment le cas pour le coefficient d'exploitation (84,9 %, il mesure la rentabilité, Ndlr) à ce jour insuffisant - nous cherchons à l'abaisser progressivement à 80 %, mais nous nous n'irons pas au-delà : je suis le président d'une banque en développement, pas d'une banque qui ambitionne les 60 %. Mais on peut être confiant : nous connaissons des croissances à deux chiffres plutôt rares dans le paysage bancaire européen.

La Banque Postale pourrait-elle à terme lorgner le marché européen ?

Soyons pragmatiques : la tache sur le territoire domestique est immense. Pour l'heure, nous nous concentrons là-dessus.

Quel regard portez-vous sur le combat que la justice américaine mène à BNP Paribas ? Au-delà de ce cas, est posée la question de l'articulation des compétences des établissements bancaires et celles des Etats dans un espace mondialisé hyperconcurrentiel et finalement distordu en matière de régulation et d'équité...

Je ne m'exprimerai pas sur ce sujet précis. Mais j'en tire un enseignement : nous avons tous besoin d'un euro fort - non pas en terme de taux de change mais de puissance, y compris géopolitique.