« Les entreprises draguent les sectes »

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Octobre 2000. Que partagent les Galeries Lafayette, Mac Donald's, Hippopotamus, Disney, Intermarché ou le Crédit Suisse ? Des pratiques managériales déshumanisantes, uniformisantes, dominatrices que l'on retrouve aussi dans les sectes.

Cette proclamation est la ponctuation des travaux conduits depuis de longues années par l'un des plus réputés experts français des sectes, Paul Ariès. Ce politologue chercheur-associé à l'Université Lyon 2 crie aujourd'hui son effroi des menaces totalitaires que la propagation de cette pandémie fait peser sur l'avenir des individus, des entreprises, et au-delà, de la société. Un danger d'autant plus aigu que ces pratiques ont largement contaminé et bénéficient d'un adoubement croissant dans les milieux patronaux, de l'enseignement supérieur, ou parmi les professionnels du management. Prête à des compromissions funestes, opportuniste dans une société carbonisée par la désertion des repères traditionnels et l'étranglement de valeurs sacrées, galvanisée par le triomphe des référants profanes, productrice d'un management manipulateur, « l'entreprise ouvre grands ses bras aux sectes ». Exagérée, partiale, léonine ? L'analyse de l'universitaire lyonnais bouscule les certitudes, ébranle quelques convictions solidement ancrées, et suscite justement le débat.

 

"Management régressif"

 

C'est du terme de « management psychologique » ou de « management régressif » que Paul Ariès qualifie les pratiques managériales aujourd'hui dominantes qui partagent les mêmes enjeux que ceux des sectes : uniformiser les profils, promouvoir l'interchangeabilité des individus, neutraliser et rendre atones les relations dans l'entreprise, établir un échange pédagogique entre le manager et son subordonné, construire un lien de servitude et de dépendance entre les échelons hiérarchiques, décourager les opposants, annihiler les contre-pouvoirs... En résumé, « contrôler et manipuler » les collaborateurs en gommant les frontières qui auparavant compartimentaient les champs professionnel et privé, et protégeaient leur intégrité et leur indépendance. Effets recherchés - et redoutables - de ce décloisonnement et de ce formatage idéologique : dissoudre l'identité de l'individu et le vassaliser à l'organisation. Le domestiquer. En plongeant le collaborateur dans une démarche schizophrénique et une duplicité de tous les instants, en l'obligeant à « aimer ou tout au moins à faire croire qu'il aime son entreprise, à s'attacher intellectuellement et psychologiquement à son employeur, c'est à un viol de l'intimité que le management procède. Cette domination des esprits au service de l'exploitation économique de l'individu, c'est ce que nous pouvons dénommer la « Mac Donalisation », une ère qui succède au taylorisme et au Fordisme ». L'inféodalité n'est plus seulement économique, elle devient psychologique.
Paul Ariès dissèque ces techniques qui s'établissent dès le recrutement. « L'embauche est une étape clé. C'est là que se prépare la soumission. La sélection ne porte plus seulement sur les savoirs et les savoir-faire, mais désormais sur les critères psychologiques définis comme les plus profitables pour l'entreprise ». Ainsi sont écartés les candidats qui, insuffisamment malléables, représentent potentiellement des sujets « à risque ». Les outils ont fait leur preuve. « A la numérologie, la morphopsychologie, ou les lectures des thèmes « astraux » s'ajoutent désormais des techniques qui vont très loin dans la connaissance psychologique et qui poursuivent le même but : s'emparer de la personnalité de l'individu. La question est de savoir si le salarié va accepter de se soumettre à ces outils, exposant ainsi sa servitude ».
A l'heure où gouvernement, pouvoirs publics et initiatives citoyennes ou associatives se mobilisent fortement contre les pratiques de ségrégation raciale ou sexuelle, Paul Ariès tire la sonnette d'alarme. « Nous sommes là face à une autre forme de discrimination, tout aussi dangereuse mais peu lisible : la discrimination psychologique. Le code du travail devrait l'inclure. Or il y a tout à craindre qu'il l'ignorera ». Impossible pourtant d'éluder : a-t-on le droit de construire son choix sur des critères qui explorent la personne dans sa plus profonde intimité ? Peut-on autoriser recruteurs et employeurs à en savoir plus sur l'individu que l'individu lui-même ? Au plan juridique, à quelles bornes se heurtent les droits de l'employeur à réclamer du comportement et des devoirs des salariés à l'égard de l'entreprise ? Quelle liberté le salarié vis-à-vis de l'entreprise - ou l'adepte de l'organisation sectaire - peut-iI revendiquer ? De justes interrogations qui toutefois ne peuvent omettre le souhait légitime des dirigeants de s'entourer de collaborateurs en phase avec les valeurs d'une entreprise dont au travers de leur mission ils vont véhiculer l'image.

 

La famille, levier d'asservissement

 

Seconde phase, le management. « L'employeur joue sur des identifications primaires ; l'entreprise se substitut à la « bonne mère », le chef au « père ». L'objectif est de créer une soumission psychologique. C'est le rapport fusionnel », sanctionné par une confusion insalubre des sphères professionnelle et personnelle qui, artificiellement, va construire...

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