"L'entreprise doit faire preuve d'empathie et de reconnaissance"

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(Crédits : Laurent Cerino/ADE)
Le changement dans les entreprises, tout le monde en parle. Peu parviennent à en dresser les tendances de fond et les signaux faibles. Acteurs de l'économie - La Tribune, en partenariat avec l'iaelyon, s'est penché sur le sujet en réunissant, à l'occasion de la 12e conférence du cycle Philosophie et Management, le philosophe Bruno Roche et le directeur du développement durable du groupe Seb, Joël Tronchon.

La volatilité et la complexité du monde actuel révèlent des horizons de prédictibilité de plus en plus courts. Il s'agit désormais d'être agile, "plastique". Pour Joël Tronchon, directeur du développement durable du groupe Seb, les changements se jouent à plusieurs niveaux :

"Avant, nous posions notre costume de citoyen à la porte de l'entreprise. Ce n'est plus le cas aujourd'hui".

Avec le digital, de nouveaux concurrents émergent et les attentes des consommateurs évoluent.

Parallèlement, les compétences sont caduques de plus en plus vite, car les tendances et les produits changent en permanence. Il faut adapter son organisation pour qu'elle soit "apprenante". Comment apprendre à apprendre ? Le digital change le contenu même du travail.

Des disruptions qui se succèdent

Le philosophe Bruno Roche, qui intervient depuis de nombreuses années auprès des entreprises, pointe, quant à lui, trois disruptions en cours.

Une disruption de notre géographie mentale - nous ne pensons plus du tout de la même manière qu'il y a 25 ans - ; une disruption écologique - nous avons conscience d'avoir lancé le monde dans une direction dont nous doutons de plus en plus de la signification - et une disruption technologique - à travers la digitalisation de nos activités et de notre rapport au monde.

"Nous sommes dans un moment de franche rupture. Nous ne savons pas bien comment nous allons nous rendre capables de vivre ces trois révolutions", appuie Bruno Roche.

Et de souligner qu'une révolution se caractérise quand tous les éléments d'une activité sont affectés. Irrémédiablement, cela remet en cause le mode opératoire des entreprises.

Un écueil à éviter : le "bougisme"

Dans ce contexte, Joël Tronchon prévient contre une maladie qui peut se répandre : le "bougisme".

"On s'agite, on s'accélère, mais nous avons perdu le but. Dans quelle direction voulons-nous aller ? Il faut se poser les bonnes questions : le pourquoi. Pour changer le monde, je crois davantage en la force de conviction d'une minorité qui entraîne une majorité de salariés".

Sécuriser les salariés

"Le changement nous plonge dans une forme d'insécurité. Comment supporter ce degré d'insécurité ? C'est cela qui nous différencie. Nous ne sommes pas égaux à exercer cette résilience à l'égard de l'insécurité. Pour y parvenir, il faut une zone de sécurité, de certitudes. L'entreprise doit apporter ce mélange d'empathie et de reconnaissance", poursuit Bruno Roche.

Joël Tronchon abonde en ce sens.

"Pour casser la routine il faut de la reconnaissance, avoir confiance en soi et en ses collègues. C'est le grand sujet aujourd'hui : comment se mettre hors de sa zone de confort en évitant le burn-out ?"

Pour le directeur, le premier moteur des salariés en France est la reconnaissance de son manager, avant même l'intérêt du travail.

Comprendre la direction et la signification

Pour le philosophe, il faut aussi pouvoir se projeter et donner du sens.

"Chaque collaborateur cherche sa petite structure de sens. Pourquoi je me lève ? C'est le point crucial dans le management. Le problème est que les managers croulent sous les procédures de reporting et de contrôle, alors qu'ils devraient avant tout incarner une vision".

"Il faut prendre le temps d'écouter les collaborateurs sur la défensive, ils sont les signaux faibles qui disent tout haut ce qu'une majorité pense en silence" conseille Joël Trochon.

Selon lui, il faudrait aussi encourager la pluralité des voix : les salariés doivent pouvoir défendre leurs convictions. Pour être crédible, le dirigeant doit par ailleurs faire preuve d'exemplarité, que ce soit au niveau de la rémunération ou du comportement au quotidien.

Pour le dirigeant, se sont les prérequis pour construire une relation sincère avec les salariés : ne pas rester dans du déclaratif en placardant des chartes et des vœux sur les murs.

En guise de conclusion, Bruno Roche invite à partager plus largement la vision stratégique de l'entreprise.

"Bien souvent elle ne quitte pas le 6e et le 7e étage. Alors que plus le changement est brutal, plus il faut s'arrêter sur les raisons et le pourquoi ".

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