ACTEURS DE L'ECONOMIE - LA TRIBUNE. En 2016, le marché n'a progressé "que" de 1,5 %. Groupama Rhône-Alpes Auvergne affiche à l'inverse une croissance de 3,5 %. Comment expliquer-vous cette différence, malgré une année marquée par de forts sinistres dans la région ? Sur quels "marchés" avez-vous fait la différence ?

FRANCIS THOMINE. Ces trois dernières années, nous avons animé un nouveau relais de croissance, celui du monde des entreprises et des collectivités, par l'intermédiaire d'un réseau de courtiers. Mais nous avons aussi redynamisé notre présence dans les territoires, plus particulièrement dans le monde rural. Enfin, Groupama s'est ouvert, ou du moins a accéléré le mouvement sur les marchés professionnels et est parti à la reconquête de celui agricole et des particuliers. Ces deux derniers éléments cumulés nous ont permis de surperformer.

Nous avons misé sur deux axes forts. Le premier est la fidélisation de notre sociétariat. Le deuxième est la proposition d'offres différentes par rapport à nos concurrents. Nous misons par exemple sur des outils d'assistance de personnes, à l'image de notre service Noé, sur des applications de mise en relation, plus facilitantes que les plateformes téléphoniques, mais aussi sur la réouverture d'agences. Sur ce point, nous sommes à contre-courant. Les banquiers de la place pensent que le digital va tout changer mais je suis persuadé que l'intelligence artificielle, les robots, s'ils sont utiles et nécessaires, ne remplaceront jamais l'Homme. Notre stratégie est plutôt d'avoir des agences de proximité, et en même temps d'utiliser des outils technologiques pour apporter de meilleurs services.

D'ailleurs, vous prévoyez d'investir six millions d'euros dans la rénovation du site de Clermont-Ferrand.

Nous investissons 3 millions d'euros par an, sur nos 330 agences, uniquement pour les entretenir. Pour le site de gestion de Clermont-Ferrand, nous souhaitons le rendre plus dynamique, énergique en proposant des modèles innovants, tant en termes de digital, d'aménagement d'espace ou de mobilier. Cet investissement conséquent est un exemple typique de notre stratégie dans le temps : certains auraient préféré fermer ce centre, et l'envoyer en Chine.

Pourtant, si la plupart des banques ou assurances font ce choix, on peut penser que cette démarche est légitime, voire cohérente puisque la gestion physique d'un réseau demande des moyens financiers plus importants ?

L'effet moutonnier fait que, chaque année, des milliers de bêtes terminent dans les ravins. Dans le monde économique, la situation est parfois similaire. Ce n'est pas une stratégie de dire "je vais être à contre-courant". Cette volonté de maintien des agences a un sens économique, et surtout, elle donne des résultats. Je ne raisonne pas en termes de coûts mais en investissement. Dans un monde bousculé, dans un monde de chaos - entre le dérèglement climatique, géopolitique, financier - les gens recherchent de la proximité, de la rassurance et de la sécurité. C'est ce que nous voulons leur proposer. C'est pour cette raison, également, que nous voulons faire en sorte que chaque commercial (nous en avons plus de 1 200 dans la région) redevienne un commerçant. Dans les réseaux commerciaux, nous avons fabriqué des vendeurs de produits. Or, nous sommes des conseillers en gestion de risques. Il faut re-développer cette culture.

En tant que mutualistes modernes, nous n'avons qu'un point commun avec ce que j'appelle le capitalisme sauvage, qui, depuis trente ans, détruit de la valeur, spécule sur le dos des salariés et des entreprises françaises : la performance. Sauf que nous ne mettons pas cette performance au même service : nous ne rémunérons pas les actionnaires, qui sont des fonds de placement et ne se préoccupent pas de l'entreprise. La seule chose à laquelle ils pensent est le gain systématique. Pour nous, il faut dégager des profits, mais ensuite les mettre au service de nos sociétaires, composants de la société.

Une des volontés que vous affichez est de "devenir numéro un dans le monde rural". Quelle stratégie allez-vous adopter pour atteindre cet objectif ?

Demain, dans le monde rural, qui représente 60 % de la population française, je veux que nous soyons seuls. Que nous soyons la référence. Pour l'instant, nous ne sommes pas encore les premiers dans les départements ruraux, un territoire que nous voulons conquérir sur tous les marchés : jeunes, familles, seniors. Cette conquête passe par des gestes simples, comme le Groupama Car, par de la sensibilisation, par des investissements dans des partenariats sportifs.

Pour ce qui est du monde agricole nous sommes restés leaders. Cependant, nous avons perdu du terrain notamment dans l'ouest de la région, dans l'Allier et dans le Cher. Aussi, notre volonté est d'amplifier ce phénomène de leadership.

(Le siège de Groupama Rhône-Alpes Auvergne, à Lyon)

Dans les territoires urbains, le modèle de Groupama ne fonctionne pas, ou du moins, pas suffisamment. Comment y remédier ?

Pour l'instant, c'est compliqué car Groupama est arrivé en ville après les autres, avec une image agricole, et uniquement agricole. Mais je pense avoir finalement trouvé le bon modèle. A l'intérieur des métropoles, vous avez des quartiers, qui sont comme des villages reliés entre eux. Alors, pourquoi ne pas approcher ces villages urbains comme on approche le monde rural ? Après, comment et avec qui, nous devons encore travailler sur ces questions. Mais peut être que nous venons là de trouver un modèle rentable. Pour que cela fonctionne, nous devons être plus offensifs, plus intégrés dans l'écosystème. Porter la marque Groupama au sein de la métropole peut nous y aider.

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Avec Solvabilité 2, l'insuffisance des fonds propres de beaucoup d'assureurs et de mutuelles complexifie la gestion de ces organismes. Comment Groupama Rhône-Alpes Auvergne se situe ?

Nous gérons bien ce passage car nous avons de bons résultats. Pour les plus petites structures, la situation est plus compliquée.

Le contexte économique est difficile (taux bas durable et crise structurelle influant sur la demande d'assurance). Comment appréhender cette situation ?

Nous devons être exigeants, rigoureux dans l'exercice de notre activité et sans concession sur la performance. Je ne suis pas obsédé par le résultat, mais attentif à la bonne tenue du plan de route. Nous devons être au rendez-vous de nos objectifs pour mieux réussir notre mission. Cela passe par la formation, l'évolution du management - avec des managers coachs -, par la capacité à avoir des modes de fonctionnement plus transversaux, une culture du mode projet, par l'ouverture aux autres et l'écoute de ce qu'il se fait à l'extérieur. Il faut se comparer pour faire mieux.

Mon management est collectif, sportif et je l'espère, humain. Mais sans concession. Plus vous avez des résultats positifs, plus il est possible de faire grandir la dimension sociale de votre entreprise. Mais plus votre entreprises est sociale, plus vous pouvez être exigeant avec vos collaborateurs. Il s'agit d'une pression positive qui pousse à être créatif, à innover et à oser. Au sein de Groupama Rhône-Alpes Auvergne, nous avons d'ailleurs un club des entrepreneurs qui permet d'encourager le développement de compétences telles que l'intrapreneuriat.

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Concernant l'assurance agricole, les agriculteurs ont demandé des aménagements pour qu'elle corresponde davantage à leur réalité. Qu'en est-il aujourd'hui ?

L'assurance agricole nécessite un historique important. Le principe même de l'assurance est d'ailleurs basé sur l'historique puisque l'on projette ce qu'il va se passer en fonction de ce qu'il s'est déjà déroulé. Or, sur ce sujet de l'assurance agricole, nous avons une vraie expertise.

Le dérèglement climatique a accentué le mouvement, en fréquence de l'aléa climatique, mais aussi en intensité, avec une très grande volatilité de l'aléa. Ce constat conjugué à la crise économique du secteur agricole, entraîne des problèmes de trésorerie. Si bien que les agriculteurs font parfois économie de l'assurance car ils considèrent que le coût de ce risque, dans un contexte économique compliqué, est encore trop élevé. Il s'agit d'une charge sur leurs frais généraux qu'ils n'arrivent plus à supporter. Sauf que nous, en tant qu'assureur, nous perdons déjà de l'argent sur cette assurance. De plus, aujourd'hui, l'assiette n'est pas assez large, si bien qu'il est difficile de baisser les prix.

Les agriculteurs nous sollicitent pour que les planètes soient alignées, afin que chacun s'y retrouve : que l'assureur puisse exercer son activité, en essayant de la rendre rentable ; que l'agriculteur puisse choisir sa gestion des risques ; et enfin que les pouvoirs publics puissent maîtriser la dimension financière de ces dossiers.

Nous sommes en perpétuelle recherche de nouveaux produits pour répondre à la problématique climatique, et à celle des prix volatils. Nous avons des expérimentations en cours, dont certaines sont pilotées par Groupama Rhône-Alpes Auvergne, pour apporter une meilleure solution aux agriculteurs, c'est-à-dire une assurance qu'ils peuvent se payer et qui, en même temps, leur garantissent des revenus.

Quelles sont ces expérimentations ?

Deux sont actuellement en cours. La première se nomme Groupama Stabilité et permet de stabiliser un revenu en fonction d'un aléa climatique ou de marché. Sur ce projet nous sommes déjà en phase test de "proof of concept". Et le deuxième, que nous sommes seulement en train d'étudier, porte sur l'excédent brut d'exploitation d'un agriculteur et sur la façon dont il est possible de le protéger.

Dans cette équation, quelle est la place des pouvoirs publics ? Doivent-ils davantage intervenir ?

Nous ne pourrons pas nous passer des pouvoirs publics. Seulement, les autres professions trouvent que les agriculteurs sont bien assez subventionnés. Pourtant, ils en ont assez de l'être, ils ne veulent pas vivre de subventions mais de leur travail, et que celui-ci soit rémunéré au juste coût de leur production. Cependant, on leur demande de baisser les prix de production, sauf que les règles ne sont pas les mêmes dans tous les pays européens.

Il faut une Union européenne forte face aux Etats-Unis, à la Chine et la Russie mais l'Europe ne s'est pas construite sur la base d'une Europe fédérale, avec des règles du jeu communes. La France a la maladie des normes : les normes européennes de dix pages, transposées en droit français deviennent des normes de 100 pages. On ne dégage pas de la valeur, au contraire. On la tue.

L'avantage des pouvoirs publics est qu'ils ont la capacité à collecter du financier, grâce aux taxes et impôts, donc il est impossible de faire sans eux. Mais il faut qu'ils écoutent les acteurs de terrain. Pour cette raison, les régions doivent avoir un pouvoir économique plus fort, afin d'être mieux entendues à Paris.

("Les agriculteurs nous sollicitent pour que les planètes soient alignées, afin que chacun s'y retrouve." Crédits : Fotolia)

Dans les 25 ans qui viennent, "la charge des sinistres liés aux aléas climatiques sera presque deux fois supérieure à celle enregistrée ces 25 dernières années", selon François Schmitt, président délégué de la Fédération nationale de Groupama. Dans un tel contexte, comment maintenir le cap ?

Quand un risque pèse d'un côté, il faut pouvoir compenser de l'autre. Et cette diversification passe par la capacité à gagner de nouveaux territoires. Dans ce sens, nous voulons nous positionner sur les bassins de vie intermédiaires, appelé péri-urbain, entre le rural et les métropoles. Là-bas, nous avons des marchés à gagner.

Depuis le jeudi 2 novembre, Orange a lancé sa propre banque, Orange Bank. Cette irruption de l'opérateur télécom dans l'univers de la banque a été enclenchée il y a un an avec l'entrée d'Orange à hauteur de 65% au capital de Groupama Banque. Comment percez-vous ce lancement ?

Ce changement est positif. La force de recherche et développement d'Orange sur la technologie va nous amener de la valeur ajoutée, et nous pourrons mettre à disposition de nos sociétaires de nouveaux outils. Associer un sachant sur le plan du métier, et un sachant sur le plan de la technologie et du média va apporter un service qui peut s'avérer intéressant. Eux vont se servir de notre métier, nous allons nous servir de leur technologie. Bien entendu, l'objectif est que l'activité "banque" se développe, mais nous n'allons pas recruter des commerciaux supplémentaires, ceux actuels sont formés pour gérer cette valeur ajoutée.

Dans l'autre sens, quel regard portez-vous sur les banques qui s'ouvrent de plus en plus à l'assurance. Deviennent-elles de véritables concurrents ?

Elles nous concurrencent, et il faut rester vigilant car elles grappillent des parts de marché, même si nous sommes pour l'instant relativement épargnés car elles sont surtout présentes dans le monde urbain. Mais je pense que les individus se rendent comptent que assureur et banquier, ce n'est pas le même métier.

L'une des volontés de la Métropole, inscrite dans son programme de développement économique pour la période 2016-2021, est de faire de Lyon une place forte de l'assurance. Qu'en pensez-vous ? Les insurtech peuvent-elles contribuer à ce développement ?

Groupama Rhône-Alpes Auvergne est impliqué dans la création d'un réseau d'insurtech à Lyon. Nous y réfléchissons avec nos collègues de l'assurance, comme April, Apicil ou MMA, mais aussi avec les établissements d'enseignement supérieur qui évoluent dans ce domaine. Nous avons pour ambition que Lyon devienne une place forte de la synergie métier-technologie car elle est une métropole phare en France dans les métiers de l'assurance et du courtage. Nous devons encore définir les modalités de mise en œuvre, mais nous espérons que ce dispositif puisse voir le jour début 2018.

Certains groupes adoptent une stratégie d'open innovation. Est-ce le cas de Groupama Rhône-Alpes Auvergne ?

Groupama a constitué un groupe de réflexion sur l'open innovation au niveau national, voire internationale. Et nous ensuite en région, nous sommes amenés à réfléchir à cette problématique, notamment autour de la question de la gestion de risques.

Je ne vois pas ces startups comme des concurrents mais comme des opportunités : elles peuvent être des distributeurs, et nous, nous portons le risque. Devenir assureur est compliqué, alors qu'être distributeur d'assurance est plus simple. Alors, allions nos forces. Il s'agit du moins de l'une des alternatives. De grands groupes installés dans leur zone de confort ont disparu. Il faut donc parfois la quitter.

Quelles les innovations majeures comptez-vous porter ?

Dans l'année à venir, nous allons proposer des drones à nos experts, afin qu'ils puissent mieux gérer l'expertise des risques climatiques : ils pourront utiliser ces drones, sélectionner les photos. Ces dernières seront ensuite analysées afin de mieux rémunérer l'assuré. Ces drones permettront également d'anticiper le rendement des cultures. Par exemple, il sera possible de compter les épis, d'en mesurer la densité et d'en déduire quelle quantité de blé va produire un hectare. Cela permet d'anticiper la production, et donc, de perdre moins d'argent. Pour ce faire, nous avons lancé un partenariat avec une startup grenobloise, Squadrone System.

Nous faisons également de la recherche et développement dans des innovations de prévention - matériel ou corporel, dans le traitement des sinistres, et dans leur analyse. Par ailleurs, nous avons lancé une solution nommée Acceo, pour les personnes sourdes et malentendantes, afin qu'elles puissent dialoguer avec nos conseillers, que ce soit dans nos agences, ou depuis chez elles avec un ordinateur ou une tablette, grâce à un logiciel de traduction. Comme nous ne sommes pas équipés en interne, nous avons également conclu un partenariat sur cet aspect technique. Nous développons l'idée du service, et ensuite, si nous avons besoin d'une technologie spécifique, nous recherchons des partenaires.

Ainsi, chaque année, 30 % de nos investissements sont dédiés à l'innovation, qu'elle soit où non technique.

Avec de tels développements technologiques, de nouvelles compétences sont essentielles pour rester dans la course (experts en mégadonnées ou big data, spécialistes du digital et des réseaux sociaux, experts en protection des données ...). Attirer ces talents est-il devenu un véritable enjeu ?

De nouveaux métiers se créent, même dans l'approche marketing, et dans celle commerciale. Peut-être que l'on ne vendra pas que de l'assurance dans nos agences. Dans les villages, on pourrait devenir un intermédiaire d'autres services, comme la vente de voyages ou de billets pour l'Olympique Lyonnais.

Cela signifie-t-il que le métier d'assureur est amené à se diversifier d'autant plus dans la décennie à venir ?

Nous essayons de consolider notre assise, tout en l'adaptant au monde d'aujourd'hui, et en même temps, nous nous ouvrons à d'autres opportunités, soit en annexe de l'assurance - avec de la prestation de service, soit en mettant à disposition nos structures d'accueil pour proposer autre chose. Cette démarche peut générer des partenariats entre des corps d'industrie qui ne sont pas les mêmes, mais qui ont un intérêt commun. Nous sommes propriétaires des centres de conduite préventive Centaure. Même si cette filiale est indépendante, nos agences commercialisent déjà ces stages. Pareil avec Spara, qui met à disposition des outils de protection en cas d'incendie.

Début septembre, Axa a lancé fizzy, une plateforme d'assurance fondée sur la technologie blockchain. Au niveau national, Groupama a rejoint le consortium LaBChain, une structure dédiée à cette technologie pour la banque-finance-assurance. Comment percevez-vous cette évolution ?

De la même façon que pour les drones, nous nous positionnons sur cette notion de blockchain en travaillant avec des startups de ce domaine pour voir dans quelles mesures elles peuvent apporter des réponses à cette fameuse question de l'expérience client. Notre philosophie est de se dire "ne passons pas à côté de quelque chose, essayons de ne pas prendre de retard sur nos concurrents, et si nous pouvons être précurseurs sur certains dossiers, soyons-le".