ACTEURS DE L'ECONOMIE - LA TRIBUNE. Régulièrement, vous affirmez ne nourrir aucune ambition politique, refusant toutes les propositions, dont celles de Gaston Defferre et de Simone Veil par le passé, et encore plus récemment d'Emmanuel Macron, nouveau président de la République, duquel vous êtes très proche. Pour quelles raisons l'engagement politique ne vous attire-t-il pas ?

JEAN-MARCO BORELLO. Exercer une fonction élective ne me correspond pas. Je l'ai dit, écrit et réaffirmé à plusieurs hommes et femmes politiques. Je suis un homme engagé en entreprenant. Clairement, je me trouve plus utile et peux conduire des initiatives de cette manière, observant concrètement leurs effets. La politique, j'en connais les ressorts, occupant le poste de fonctionnaire pendant une dizaine d'années, y compris en cabinet ministériel.

Gaston Defferre imaginait que je pouvais m'engager en politique durablement et Simone Veil souhaitait me nommer dans un grand corps de la haute administration. J'ai pour ma part toujours préféré entrepreneuriat. En revanche, un jour, je ne ferme pas la porte à l'idée d'occuper la fonction de maire d'un village.

Vous avez rejoint, en 1982, la mission interministérielle de lutte contre la drogue et la toxicomanie. Depuis, vous travaillez encore avec des politiciens. Quel regard portez-vous sur « la » politique et « le » politique ?

C'est une mission aussi difficile qu'ingrate. Il faut d'abord plaire au plus grand nombre, tâche difficile pour quelqu'un qui a toute sa vie soutenu les minoritaires. Il faut ensuite être extrêmement patient puisque chaque mesure décidée prend nécessairement du temps avant de produire ses effets. Force est de constater qu'elle exige des qualités dont je ne dispose pas. En outre, « la » politique peut devenir ce formidable refuge pour médiocres. De ces différentes observations découle un constat évident : je préfère pour ma part m'en tenir à ce que je connais le mieux : l'entreprise.

Jean-Marc Borello refusera successivement à Gaston Defferre, Simone Veil puis récemment à Emmanuel Macron toute fonction politique.

Au fond, le meilleur engagement politique que vous ayez pris et que vous tenez depuis des années, est-il celui qui vous a conduit à devenir éducateur puis fondateur de l'association SOS, en 1984 ?

À la fin de chaque année, je mesure de manière concrète l'impact de nos programmes sur le million de bénéficiaires que le groupe compte. C'est cela mon véritable engagement : créer des dispositifs qui répondent aux signaux faibles en plaçant les logiques économiques au service de l'intérêt général. Il est évident que le groupe SOS est l'outil rêvé pour obtenir un impact, innover, concrétiser une idée. Et éprouver des expériences auxquelles personne ne croit.

Entreprendre est une succession d'actions : créer et inventer de nouveaux concepts ou produits, bâtir des structures, mobiliser des équipes, fédérer acteurs autour de son projet, révolutionner les habitudes, mais aussi savoir rebondir en cas d'échec. Entreprendre, est-ce aussi militer ?

Entreprendre relève d'un acte d'insoumission. Il s'agit de démontrer, au quotidien, que nous ne nous satisfaisons pas de l'ordre établi et que nous ne nous résignons pas à suivre des règles présentées comme intangibles et impossibles à contourner.

L'entrepreneuriat social, dans lequel s'inscrit notre groupe, est en premier lieu un mode entrepreneurial. Il se distingue toutefois en ce qu'il répond à un triple objectif se caractérisant par la recherche d'un impact social, d'un impact économique et d'un impact environnemental. L'entrepreneuriat dit classique poursuit en grand majorité le seul objectif de performance économique, qui est à mon sens assez simple à atteindre. Il suffit d'identifier un besoin non satisfait des consommateurs, d'imaginer un produit qui y répond et de le vendre. L'équation est plus complexe dans l'entrepreneuriat social, car il est plus difficile d'évaluer les besoins réels de la population, et de les adresser non en fonction de leur rentabilité économique attendue, mais en fonction de ce triptyque social, économique et écologique.

Si le groupe SOS comptait des actionnaires, il serait subséquemment impossible d'entreprendre comme nous l'entendons, car ces derniers auraient pour intérêt premier la rémunération de leur capital, et ce le plus rapidement possible.

« Pour innover, il faut savoir transgresser, même parfois les lois », reconnaissez-vous. Chaque entrepreneur devrait-il, pour entreprendre, savoir désobéir et transgresser les règles, afin de casser les codes et agir, in fine, pour l'intérêt général ?

J'en suis profondément convaincu. Ne posséder aucune compétence ni formation dite classique est un avantage par rapport à un jeune diplômé d'école de commerce à qui l'on a appris  la manière d'entreprendre et de réussir. Il en résulte une timidité naturelle à l'égard de la prise de risque et une appréhension à s'aventurer hors des sentiers battus.

C'est pourtant ce qui constitue le code génétique d'un entrepreneur. Chez SOS, nous sommes très attachés dans le fait de cultiver cette différence car plutôt que d'être guidés par des théories hors sol, aussi sophistiquées soient-elles, nous acceptons de nous remettre en cause en permanence, et aspirons à évoluer avec notre temps.

"Entreprendre relève d'un acte d'insoumission", estime Jean-Marc Borello.

Cette inclinaison intellectuelle et cette façon de concevoir l'esprit d'entreprendre vous ont conduit à ne jamais adopter de stratégie d'entreprise ni à avoir de vision pour le groupe SOS. Vous dites d'ailleurs que cela participe à sa réussite. De quelle manière ?

Je ne possède ni l'une ni l'autre. La vision imposerait la stratégie et signifierait connaître la trajectoire dans laquelle le monde s'oriente, organisant dès à présent des moyens pour pouvoir répondre aux enjeux futurs. Nous avons toujours été pragmatiques et opportunistes en observant, non pas du haut d'une tour de la Défense, mais ancrés dans le réel, les besoins naissants de la société, qui ne cessent d'évoluer.

Nos dispositifs prennent en compte les contraintes, mais apprennent à les transformer en opportunités. Nous imaginons des réponses pertinentes, bien plus que de définir une stratégie ou adopter une vision. Cette façon d'entreprendre est d'autant plus indispensable que nous sommes chaque année confrontés à des situations imprévues. L'accueil des migrants suite à la fermeture du camp de Calais exige, par exemple, que nous mettions en œuvre des dispositifs exceptionnels. Nous avons donc ouvert 5 000 places d'accueil d'urgence et embauché 800 personnes. Nous essayons à la fois de ressentir les besoins de demain et de comprendre un monde qui bouge en nous adaptant en permanence. Nous réalisons de la prospective pragmatique.

Un langage qui va à l'encontre des cours magistraux enseignés dans les grandes écoles, au sein desquelles stratégie et vision sont les deux mamelles du créateur d'entreprise...

Les grands items ont fait la gloire des écoles de commerce et un certain nombre d'évidences enseignées sont remises en question. Le monde évolue et ces écoles n'ont d'autre choix que d'adapter leur enseignement. L'organisation d'une entreprise en est le premier exemple : idéalement, elle ressemble à un banc de poissons - ce qu'est le groupe SOS. Nous pouvons passer par un trou de souris, l'un après l'autre, nous reformer après la Barrière de corail, avancer ensemble et devenir suffisamment forts pour peser. Nous nous déformons et nous reformons à loisir.

À l'opposé, les étudiants ont appris à se mouvoir en baleines, à l'image des grands groupes, alors même que l'organisation doit pouvoir se remettre en cause régulièrement. Pendant 15 ans, nous réécrivions notre organigramme chaque mois de septembre, en fonction de la croissance de l'entreprise. Une initiative symbolique nécessaire pour rester en course.

Le second exemple vient de l'histoire même de cette maison : nous nous sommes occupés, à l'origine, de personnes atteintes du VIH et qui pouvaient en mourir après quelques mois, car la trithérapie n'existait pas. Deux ans plus tard, la trithérapie est apparue et nous avons dû faire évoluer nos missions en prenant en charge les personnes malades vivant difficilement avec des handicaps lourds. Puis les soins se sont généralisés, et nous avons à nouveau pivoté. SOS a donc connu trois missions et trois publics différents en l'espace de dix ans. Seule l'agilité permet de s'adapter à ces changements.

Au sein du groupe, vous vous êtes rapidement entourés de jeunes âgés de 25 à 35 ans, diplômés de grandes écoles. Sont-ce vos lectures assidues des Que sais-je ? qui vous ont donné les clés pour bien entreprendre ?

Ces lectures n'ont pas suffi, néanmoins elles m'ont permis de comprendre que s'entourer demeure la clé de réussite d'une entreprise. Autodidacte, je connaissais mes faiblesses et savais qu'il fallait à mes côtés des personnes meilleures que moi pour mieux gérer les structures.

Et il valait mieux recruter des diplômés de HEC que des éducateurs pour gérer des entreprises d'insertion. En outre, mixité et diversité des profils apparaissent comme fondamentales chez nous. Travailleurs sociaux, jeunes, métissés, chacun porte son projet dans le groupe. Un modèle que les patrons du CAC 40 nous envient.

Un groupe de 16 000 personnes ne se gère pas comme une PME. Au cours de l'histoire de l'entreprise, au fur et à mesure de son agrandissement et du poids de plus en plus important qu'elle prenait, comment avez-vous fait évoluer votre manière de manager ?

Successivement, j'ai vécu quatre types de management. Charismatique au départ, puisque qu'il s'agissait de vendre SOS à des personnes qui n'y croyaient pas, comme un commercial doit savoir vendre un photocopieur à n'importe qui. Autoritaire ensuite avec la capacité de savoir dire non, d'imposer son choix et de le porter, coûte que coûte. Puis, il est devenu plus participatif, laissant ceux qui composent l'entreprise grandir et prendre des initiatives. Enfin, mon rôle actuel est plus politique, car je porte l'avenir du groupe et sa voix, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur.

Dans la plupart des portraits qui vous sont consacrés, on vous surnomme le « pape de l'économie sociale et solidaire », le « Bill Gates du social » ou encore le « vrai patron de l'ESS ». Quel qualificatif vous correspond le mieux ?

D'origine marseillaise et incontestablement laïque, je préfère le surnom de « parrain de l'économie sociale et solidaire » que celui de « pape ». Plus sérieusement, je me considère avant tout comme un entrepreneur, moins comme un patron. Mettre en place une idée, solutionner un problème et atteindre l'équilibre restent mes missions. Je délègue ensuite la gestion quotidienne des projets. Je préfère sortir en mer à l'heure à laquelle les bateaux rentrent au port.

Vous avez annoncé vouloir quitter l'entreprise en 2017, lorsque celle-ci aura atteint le milliard d'euros de chiffre d'affaires. À la fin de l'année, ce sera le cas et vous avez finalement décidé de rester...

Nous allons en effet atteindre un milliard d'euros de chiffre d'affaires en 2017 et, finalement, je ne renonce pas ; du moins pas dans l'immédiat. Toutefois, nous préparons en douceur la disparition du fondateur en organisant la gouvernance chargée de me succéder. Après avoir réfléchi à toutes les formes habituelles de transmission du gouvernail, en recherchant un successeur au fondateur, nous avons pris l'initiative d'instaurer une gouvernance collégiale avec le directoire, qui fonctionnera sans président le jour de mon départ.

Une direction collégiale prendra les commandes du paquebot SOS et non un successeur attitré. Pour quelles raisons avoir fait ce choix ?

J'estime que la légitimité pour poursuivre ce que j'ai entrepris ne peut relever d'une seule personne. Non pas qu'elle n'en a pas les capacités, mais elle n'aura pas recruté les autres comme je l'ai fait ; n'aura pas dirigé chacune des branches du groupe avant de l'avoir confiée ensuite ; et n'aura pas bâti ce que j'ai construit.

Le choix d'une présidence tournante, le directoire n'en voulait pas. Nous en sommes donc venus à l'idée de répartir de manière claire, les fonctions propres et les fonctions transversales partagées de chacun. Chaque membre du directoire disposera d'un sujet transversal qu'il animera sous l'autorité du directoire. Quand je le quitterai, le groupe SOS sera ainsi dirigé par sept patrons interdépendants.

Votre parcours d'autodidacte et cette volonté de vouloir casser les codes vous permettent-ils de porter un regard différent, distancié, plus critique envers le monde de l'entreprise, de la finance et du pouvoir de l'argent ?

Je suis intimement convaincu que la finance doit être au service de l'économie et que l'économie doit être au service de l'homme. Et pourtant, cela fait vingt ans que nous observons l'inverse. L'homme est au service de l'entreprise et l'entreprise est au service de la finance. Il ne peut pas y avoir de contre-sens aussi absolu que celui-ci. Les entreprises ont été fondées avec des théories élaborées et enseignées depuis des décennies, selon lesquelles l'individu se doit de cultiver un sentiment d'appartenance à son entreprise. Pour ma part, je préfère penser que le salarié n'appartient à personne mais que l'entreprise appartient à tous ceux qui la font.

Pour en revenir à la finance, celle-ci est utile si elle demeure au service de l'entreprise et je continue à penser qu'une économie saine ne peut se concevoir sans croissance. Car comment imaginer un seul instant que la décroissance puisse être une solution viable ? Je remarque d'ailleurs que ses plus fervents promoteurs sont le plus souvent issus de classes plutôt privilégiées, pour qui le prix de cette décroissance n'est pas un obstacle. Il me parait difficilement envisageable, du moins dans le contexte actuel, de souscrire à la décroissance lorsque l'on ne peut ni manger, ni se loger. Il faut être pragmatique, et je suis en ce sens absolument d'accord, pour redistribuer la richesse de la manière la plus équitable possible. Mais je n'oublie pas qu'avant de la redistribuer, il faut la créer. Irréductiblement homme de gauche, je ne pense pas être schizophrène en tenant ce propos.

Avec SOS, vous avez réconcilié intérêt collectif et entrepreneuriat, efficacité économique et utilité sociale. Bien appréhender le social business et le faire accepter constitue-t-il encore néanmoins un problème culturel ?

À part quelques novateurs comme Prosper Teboul, directeur général de l'Association des paralysés de France, ma génération considère encore que les mots « argent » et « social » sont incompatibles. L'argent est tabou au point de continuer à se résigner, à rester médiocre ou en difficulté. Néanmoins, nous pouvons nous réjouir de ce qui se dessine.

Selon certaines études, 400 000 cadres partiront à la retraite dans les trois années à venir. La nouvelle génération va plus vite et plus loin. Elle a compris que le social business n'est pas un vilain mot, qu'il fallait des formations différentes et excellentes pour développer ce secteur en pleine croissance et mutation. Ainsi, si des poches de résistance demeurent, les dix dernières années ont permis de gagner la bataille idéologique de l'ESS. Les dix prochaines, seront celles des parts de marché.

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La création d'entreprises relevant de l'économie sociale et solidaire connaît un essor majeur, notamment auprès des nouveaux entrepreneurs. Les jeunes diplômés s'engagent aussi davantage dans ce type d'entreprises. Est-ce un effet d'opportunité ou sont-ils véritablement en quête de sens dans la trajectoire de leur vie ?

L'ESS devient un sujet porteur, et participe à une tendance de fond chez cette génération qui envisage une société - et leur vie - plus résiliente. Le niveau de conscience des jeunes est plus élevé qu'il ne l'était hier. Auparavant, les jeunes allaient travailler sans se poser de questions sur l'impact que l'entreprise pour laquelle il travaillait pouvait avoir sur l'environnement, par exemple. Une frontière pouvait être aisément tracée entre travail et engagement.

Aujourd'hui, la prise de conscience prend une autre forme. Au sein du groupe SOS, la majorité des collaborateurs ne s'engageraient pas dans un parti politique, mais ils ne travaillent pas dans cette maison par hasard. En nous rejoignant, un diplômé de HEC fait un choix clair alors qu'il pourrait travailler ailleurs pour un salaire beaucoup plus élevé. Il s'agit d'un véritable engagement, celui de la conviction et non de la recherche du profit. Il apparaît que les entreprises de l'économie sociale et solidaire peuvent répondre à cette quête de sens.

L'engagement politique traditionnel semble s'essouffler et ne répond plus à la promesse de voir le monde changer. Ce que nous vivons avec l'économie sociale et solidaire est donc un signe de l'évolution des mentalités, y compris au sein des grandes entreprises. C'est cette bataille culturelle que nous entendons mener et nous nous employons quotidiennement à faire la démonstration de la pertinence de nos actions et à engager la société civile dans toute sa diversité à nous rejoindre.

Pour quelles raisons, ces dernières, mais, plus largement, l'ensemble des entreprises prennent-elles l'enjeu de l'économie sociale et solidaire plus au sérieux ?

L'efficacité forcenée sans projet sociétal, pas plus que projet social sans capacité de pérennité financière ne sont pas des solutions. La prise de conscience devient générale et concourt à l'évolution de l'image de l'ESS à tous les niveaux de la société. Le salarié y est sensible, l'actionnaire et le bénéficiaire également. Il ne faut plus opposer création de richesse et solidarité. Ensemble, nous devons hybrider nos méthodes et apprendre ainsi des uns et des autres. L'enjeu réside à ce stade : comment transformer le capitalisme au service de l'intérêt général ?

Nous vivons dans une société clivée avec une « décomplexification » de l'extrême droite. Le salut pour parvenir à une société du vivre-ensemble passera-t-elle par une prise de conscience collective ?

Socialement, l'inégalité permanente finira nécessairement par coûter plus cher qu'organiser l'émergence d'entreprises plus inclusives. Lors du Forum économique de Davos, en janvier dernier, le thème de la rencontre portait sur l'entreprise inclusive. Bien qu'elle reste parfois superficielle lors de ce type événement, néanmoins, la prise de conscience est réelle. Elle devient inéluctable.

Juxtaposer les ghettos de riches et de pauvres ne fonctionne pas. Il est frappant à ce titre de voir à quel point le rêve véhiculé par San Francisco n'existe plus. Cette ville, symbole d'ouverture et de tolérance, est aujourd'hui un espace partagé entre startuppers d'un côté, et de l'autre d'habitants désormais SDF en raison de l'augmentation affolante des loyers. Laissé-pour-compte une population au détriment d'une autre est inadmissible. En France, le constat est malheureusement identique. Les partis politiques se sont éloignés de leur mission initiale et n'assurent plus leur rôle auprès des citoyens. Ils ne s'y intéressent plus.

C'est cet éloignement qui favorise la fracture entre les populations, la montée de l'extrême droite et conduit à générer une défiance envers l'État, qui n'a plus cette capacité à assurer seul la solidarité, ni la création de richesse. Les entreprises de l'ESS peuvent apporter ces réponses sans pour autant entendre se substituer à l'Etat. Seulement, les circonstances ont changé. Aujourd'hui, public, privé lucratif et privé non lucratif forment le trio du changement pour une société inclusive. Ensemble, nous pouvons transformer, accompagner et faire grandir la société sans heurts et avec intelligence. Il y a urgence car si nous ne retroussons pas nos manches d'autres crises, toujours plus violentes apparaîtront, fragilisant les plus fragiles, encore une fois.