Acteurs de l'économie-La Tribune : Vous êtes depuis quelques semaines, le président de l'association Lyon French Tech. Une association lancée le 20 mai dernier, soit presque sept mois après l'annonce de l'obtention du label Métropole French Tech. Pour quelle raison cette constitution arrive-t-elle si tardivement ?

Patrick Bertrand : Lorsque le programme French Tech a été lancé, évidemment les acteurs de la métropole de Lyon se sont saisis du dossier. Il n'était pas imaginable, compte tenu de la qualité de l'écosystème lyonnais, que Lyon ne candidate pas au label. Dès lors, un groupe de travail s'est formé, et auquel j'ai participé depuis le début, afin de l'obtenir. Une fois l'ensemble des étapes franchies, et le label obtenu, nous avons poursuivi notre travail. Mais contrairement à d'autres métropoles, nous n'avons pas souhaité nous attarder sur la gouvernance, mais plus à travailler en mode agile telle une startup. Nous avons d'abord essayé de configurer le projet, de le construire et enfin de le formaliser. Aboutissant, en mai, à la naissance de l'association Lyon French Tech. Une organisation chef de file de la dynamique et porteur de projets communs. Ce temps de réflexion a donc été nécessaire même s'il nous a valu critiques et pressions, faisant état de difficultés à constituer cette gouvernance. Ce qui n'a été évidemment pas le cas.

Dans quelles circonstances est-on venu vous chercher ?

Les différents acteurs souhaitaient une personne qui puisse porter le flambeau de Lyon French Tech. Ils m'ont donc proposé d'en devenir le président pour une période de deux ans. Mon parcours montre premièrement que je ne suis pas un homme d'idéologie ni de défense d'intérêts particuliers, mais d'ouverture. Deuxièmement, l'impact de l'image de Cegid, l'une des rares ETI du numérique, a su convaincre, tout comme mon parcours, international, dans le monde du numérique (Afdel, Conseil national du numérique, investisseur dans des startups, Medef...). Mais ce n'est pas un poste à vie. Si d'aucuns ou d'aucunes souhaitent occuper la présidence après moi, je ne vois pas d'inconvénients. Nous ne sommes pas dans une logique de compétition.

Depuis l'accueil en 2012 à Lyon, de la conférence internationale du web, nous avons le sentiment qu'un certain déclic est survenu. Et une dynamique s'est mise en marche. Vous qui faites partie des acteurs historiques du numérique, de quelle manière analysez-vous ce bouillonnement ?

L'écosystème était déjà très actif, mais il ne s'était pas présenté comme tel. De nombreuses initiatives étaient menées, mais il manquait sans doute une logique de foisonnement. Point fondamental. Car c'est du foisonnement que nait l'intelligence collective à créer, à dynamiser. Cet étendard French Tech, c'est ainsi une forme d'engagement pour les acteurs qui doivent comprendre que si l'on veut gagner, il faut travailler ensemble. Plus largement, ce que je trouve fantastique, c'est qu'en lançant une marque et non une loi, l'ensemble des éléments des écosystèmes s'est mobilisé avec une formidable énergie.

Manuel Valls, Premier ministre, à la rencontre de l'écosystème lyonnais du numérique, le 11 mai dernier. Ici aux côtés de Patrick Bertrand et de Guillaume Decitre.

Le Lyonnais Bruno Bonnell, président de la société Robopolis, est devenu en l'espace de quelques années le porte-parole de la filière robotique en France, si bien qu'en 2013, le gouvernement lui a confié une mission pour le commerce extérieur ou encore a été un acteur majeur du Plan robotique. En occupant le rôle de porte-parole de la filière lyonnaise du numérique, la politique vous intéresse-t-elle ?

Si vous prenez la politique au sens de la représentation collective, j'ai toujours été impliqué dans des dynamiques qui, naturellement, amènent à faire une certaine forme de politique comme au Conseil national du numérique, mais pas au sens d'un élu de la République. Donc, si l'on vient me proposer quoique ce soit qui implique un investissement et un certain engagement, j'accepterais volontiers. Mais s'il s'agit simplement de compléter une ligne sur ma carte de visite, cela ne m'intéresse pas.

Diplômé en droit à l'IEP de Paris, vous vous êtes d'abord orienté dans le secteur bancaire puis dans les métiers du pétrole, avant d'intégrer l'éditeur de logiciel Cegid en 1988, soit seulement cinq années après sa création par Jean-Michel Aulas. De quelle manière êtes-vous arrivé dans cette entreprise ?

Par une petite annonce dans Le Figaro. J'observais cette startup tout juste cotée en Bourse, préparer une OPA hostile sur son concurrent beaucoup plus grand qu'elle. Une démarche intéressante et gonflée à la fois. J'ai donc envoyé ma candidature au poste de directeur financier. Le projet m'a plu et quelques jours plus tard, j'étais engagé.

À l'époque, étiez-vous davantage sensible au numérique ou au projet de l'entreprise ?

J'ai une très forte sensibilité à l'entrepreneuriat, à la nouveauté et à l'innovation. Soit tout ce qui amène à l'agilité comme j'ai pu l'expérimenter dans le secteur du pétrole. Intégrer l'entreprise Cegid a donc été à la fois une logique entrepreneuriale et une démarche personnelle. Le fait de ne pas tout voir dans l'histoire et le fonctionnement d'une entreprise me frustrait. Avec Cegid, j'ai pu être en prise directe avec la stratégie, les problématiques de l'entreprise, et l'innovation continue.

Comment définiriez-vous votre relation avec Jean-Michel Aulas avec qui vous partagez la tête de la société depuis votre nomination au poste de directeur général en 2002 ?

La première fois que nous nous sommes rencontré, le courant est très vite passé et lorsque nous nous sommes serré la main, lui et moi, avions ressenti le même sentiment. 27 ans plus tard, j'y suis toujours. Bien évidemment, mon profil l'intéressait. Déjà lors de l'OPA, il savait qu'il devait bien s'entourer. J'apportais ainsi ce qu'il attendait, lui qui voulait amener Cegid à franchir une nouvelle ère. Avec Jean-Michel Aulas nous formons depuis, le véritable couple de l'entreprise. Nous nous voyons tous les lundis. Dans ma fonction de directeur général, c'est à moi que revient de piloter le déploiement de la stratégie, le comité de direction, la conduite des opérations et l'implémentation de la stratégie. Et à Jean-Michel Aulas, toujours impliqué dans la stratégie et dans les logiques de croissances externes, de porter l'étendard de l'entreprise. Notre relation fonctionne comme dans couple où chacun doit accepter le rôle de l'autre, et faire des efforts mutuels.

Jean-Michel Aulas et Patrick Bertrand

Est-ce plus qu'une relation professionnelle, mais une relation d'amitié construite au fil des années ?

Une relation d'amitié bien entendu même si je ne suis pas une personne qui aime vivre ma vie avec les personnes avec qui je travaille, malgré le fait que nous nous connaissons depuis 27 ans. Je ne pars pas en voyage avec Jean-Michel Aulas. Je ne me rends pas, par exemple, à Saint-Tropez, pour jouer à la pétanque avec lui. C'est sa vie et moi j'ai la mienne. Je suis convaincu que cela fait la force d'une relation professionnelle notamment si vous souhaitez conserver une forme de liberté et d'indépendance.

En 2010, Cegid décidait de transformer et de revoir son modèle afin de s'ajuster au marché. Lors du dernier exercice, l'entreprise réalisait un chiffre d'affaires de 267 millions d'euros. La stratégie a donc été payante ?

Nous avons fait les bons choix en transformant le modèle il y a cinq ans. Désormais, nous sommes engagés sur le saas et le cloud, un marché en croissance de 40 % annuel. Nous avons su investir dans des gammes de produits, aujourd'hui en phase de maturité. Notre capacité financière est remarquable avec une vraie confiance des banquiers, et la structure financière est solide. Enfin, nous observons une dynamique interne. Le mouvement actuel est donc très bon, et nous permet d'aller de l'avant en nous développant encore un peu plus. Nous avons ainsi un important programme de croissance externe à l'avenir. Ce qui nous permettrait de passer rapidement, dès la fin de l'année, la barre symbolique des 300 millions d'euros de chiffre d'affaires. Aller de l'avant tout en menant une politique de bon équilibre entre la croissance et le maintien voire l'accentuation de la performance financière.

Parmi vos développements, récemment vous avez fait l'acquisition d'un éditeur de logiciel en Amérique du Nord. S'agit-il d'une zone sur laquelle vous avez d'autres projets ?

Pour le moment non. Les projets que nous regardons sont désormais en Europe et bien évidemment en France. Le marché est actuellement composé majoritairement de petites entreprises et de très grandes. Les très grandes sont inaccessibles pour notre taille. Dès lors qu'elles réalisent entre 300 et 800 millions d'euros de chiffre d'affaires, cela ne serait plus une acquisition, mais la création d'un nouveau groupe. Des intermédiaires, il y en a très peu comme CCMX qui réalisait un chiffre d'affaires de 80 millions d'euros et que nous avons rachetée en 2004. Nos cibles sont donc des entreprises qui enregistrent entre cinq et 25 millions d'euros de chiffre d'affaires.

Vous n'avez pas créé une entreprise, mais en dirigé une depuis des années. Vous côtoyez des startups quotidiennement ainsi que des grands groupes. Vous sentez vous tout de même l'âme d'un entrepreneur ?

Je me considère plutôt comme un intrapreneur. Un tempérament que j'ai développé au sein de Cegid, en étant aux manettes pour créer, développer et proposer des initiatives, lancer des produits. Cela m'anime. Tout comme accompagner des entrepreneurs dans mes activités parallèles.

Mais pourriez-vous créer une entreprise ? Votre entreprise ?

On me l'a proposé à plusieurs reprises, mais je suis très bien chez Cegid, j'ai toujours la même excitation en regardant son potentiel de développement. Je ne me verrais pas finir l'histoire du jour au lendemain en laissant tomber mes collaborateurs et le projet de l'entreprise pour lancer autre chose. En revanche, s'il arrive un événement et que la configuration de Cegid est différente, je pourrais sauter le pas.

Cet esprit d'entreprendre qui vous anime, vous le partagez auprès de jeunes entrepreneurs notamment au travers de votre fonds de business angel mais aussi avec Entrepreneurs dans la ville ou la fondation Cegid. D'où vous vient cette volonté de le transmettre ?

J'ai été très frappé par un livre Les Héritiers de Pierre Bourdieu et Jean-Claude Passeron dans lequel ils montrent la vraie injustice sur le plan de l'héritage : ce n'est pas l'argent, mais votre milieu social qui influe sur votre avenir. Ainsi, celui qui se retrouve privilégié, ce qui a été mon cas, ne rencontre pas les mêmes problèmes pour accéder à ce qu'il souhaite, que celui qui se retrouve en bas de l'échelle,  Pourquoi ? Simplement, car il ne connait pas les codes, n'a pas le réseau. Et je considère que notre travail en tant que chef d'entreprise est de faire rentrer dans nos réseaux, ces jeunes intellectuellement très bons. L'ascenseur social est une dimension qui me préoccupe largement. Quel est le nombre de filles et de fils d'ouvriers qui sortent aujourd'hui de Polytechnique ? Très peu. Si l'on continue à ne pas ouvrir les dispositifs à ces jeunes de banlieue, il ne faut pas s'étonner de l'émergence des extrêmes. Nous constatons ainsi une forme de désespérance. C'est notre devoir.

Les outils actuels permettent d'accéder plus facilement à l'entrepreneuriat, cependant vous mettez en garde, dans une tribune publiée sur latribune.fr, à « la starification des startups  ». Pourquoi ?

C'est incroyable ce qui se passe depuis ces cinq dernières années avec des Français qui disent aimer l'entreprise. Des élèves de grandes écoles qui ont l'envie de créer leur entreprise. La compréhension de l'échec est meilleure. Globalement, l'état d'esprit, même s'il existait profondément, a été dynamisé par le bouillonnement des startups malgré une vraie pesanteur visible. Mais attention ! La France a besoin de capitaines au long cours et non de serial entrepreneurs qui, à 38 ans, ont déjà créé sept entreprises et les revendent au bout d'un an. J'ai refusé par exemple d'investir dans une entreprise où ces jeunes dirigeants pensaient déjà à vouloir la céder après le lancement de leur produit. Si je soutiens des projets, je ne souhaite pas le faire qu'en injectant de l'argent, je veux aussi qu'il existe dans la durée avec un vrai modèle. C'est à ce moment que l'on voit les qualités d'un entrepreneur.