Tout acte de management (premier niveau de réalité, comme l'entretien d'évaluation, le recrutement, le licenciement, etc.) repose sur une conception du management (deuxième niveau de réalité). Or, la conception du management est en crise et aspire à une transformation. Cette mutation influence le sens mais aussi la façon de poser tel ou tel acte de management.

Qualifions ce changement de management : la gouvernance n'est plus une affaire de pouvoir mais devient "un métier à part entière dans lequel la gestion est moins importante que l'intuition, le goût du risque mesuré, l'empathie, la passion pour le métier de l'entreprise", selon Marc Halévy.

Or, le management prend racine dans la conception que l'on se fait de l'entreprise. Et voilà que l'entreprise d'aujourd'hui n'est plus la même que celle du passé. Naguère considérée comme une machine taylorienne mécaniste, la norme organisationnelle devient celle du réseau.

Finalité

Par ailleurs, le fonctionnement de l'entreprise est considéré comme performant selon la conception que l'on se fait de sa santé et de son efficacité. Mais lorsque le temps de l'organisation devient celui du rythme des ordinateurs, que la période est au doute comme nouveau credo et à la perte des repères, la question de la finalité de l'entreprise devient première. Il ne suffit plus de répondre au quoi faire ni au comment faire mais en vue de quoi le faire (pour quoi et non pourquoi)... L'entreprise en bonne santé devient celle qui sait donner du sens à son action.

Marc Halévy a une formule qui résume les dangers de la financiarisation : "L'entreprise ne peut plus servir de rentes financières aux actionnaires ni de rentes sécuritaires aux personnels qui la constituent."

Performance durable

Une entreprise, c'est d'abord la somme de métiers et des talents et autres savoir-faire. Or aujourd'hui, nombre d'entreprises ne parviennent plus à traduire leur métier en savoir-faire générateur de valeur ajoutée. Ce qui compte le plus n'est pas ce que l'on fait ni ce que l'on sait produire mais la façon dont on s'y prend et la raison pour laquelle on le fait. La différenciation par le marketing et le produit ne suffisent plus. La clé d'une performance durable portera de plus en plus sur le savoir être, la façon dont on fait les choses et sur le sens que l'on y adjoint.

De plus en plus, les entreprises prennent conscience que les valeurs, lorsqu'elles sont incarnées par les personnels, conduisent à une performance durable et constituent une authentique stratégie pour établir des relations solides de coopération tant en interne qu'en externe avec clients et fournisseurs.

Repenser la place de l'Homme

La conception de l'entreprise repose elle-même sur la conception que l'on a de l'économie et de son fonctionnement. Dans l'économie dite moderne, l'étalon de la richesse était l'argent et son moteur, le progrès scientifique et technologique. Mais les désastres écologiques, financiers, politiques, humains, auxquels cette économie a conduit au cours du XXème siècle a mis fin progressivement à cette période.

Nous sommes en fait dans les douleurs de l'enfantement d'une économie post-industrielle dont les prémices reposent sur la connaissance. Au cœur de cette conception nouvelle de l'économie, c'est la place de l'Homme qui est à repenser ainsi que la façon dont on conçoit ce dernier. Cet être humain post-industriel est un être complexe, pris dans un réseau multidimensionnel de relations, qui est plus que sa matérialité, son adresse physique, qui sait que la consommation n'est pas égale au bonheur ; qui doit apprendre à vivre avec frugalité ; en redécouvrant et en respectant son intériorité.

Interrogation

Finalement, cette anthropologie réinterroge notre conception de la vie et le sens que l'on donne au travail humain dans son acception le plus noble.

Coacher un responsable consiste à aligner ces niveaux de réalités, ces poupées gigognes, aussi loin et profondément que possible, avec la conscience de l'anthropologie à laquelle il donne corps dans l'acte d'accompagner. L'enjeu est de permettre aux acteurs de l'entreprise de devenir "plus entrepreneur que gestionnaire, plus visionnaire que [garant] budgétaire, plus charismatique que technique, plus animateur de réseaux que hiérarchique, plus catalyseur de talents que fournisseur de profits"(Marc Halévy).

Jérôme Curnier est l'auteur de Coaching Global, tomes 1 et 2 (éditions Afnor)