Transition numérique : quels managers pour demain ?

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(Crédits : DR)
La Semaine pour la qualité de vie au travail (13 au 17 juin) se penche cette année sur les effets de la transition numérique sur les conditions de travail. Ces transformations mettent à l'épreuve les approches managériales traditionnelles et imposent d'en imaginer de nouvelles. Par Vincent Mandinaud, chargé de mission, département Etudes, Capitalisation, Prospective à l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail, en charge du projet numérique et conditions de travail.

Chacun l'aura compris, la transformation numérique du travail fait voler en éclat le principe d'unité de lieux et de temps sur lequel se sont construits les cadres d'exercice du travail salarié. L'entreprise étendue, multisites, le nomadisme, le télétravail sont désormais des réalités quotidiennes, et chacun convient de la porosité des frontières d'un monde ouvert et connecté.

Nouveaux rapports

Mais la transformation numérique du travail c'est aussi le développement d'une économie de l'attention, aux prises avec une exigence d'immédiateté, de disponibilité dans des flux d'informations, qui aiguisent autant qu'ils dispersent l'attention et/ou interrompent la concentration au travail.

Enfin, derrière ce nouveau rapport à l'information, et aux technologies de calcul, de lecture et d'écriture que sont les technologies numériques, c'est aussi le rapport à l'autonomie et au contrôle qui se modifie, à la mesure des liens de coopération et de subordination qui peuvent s'exprimer dans les formes, les relations et les environnements de travail.

Changement de pratique

Mis en cause par de nouveaux modèles d'affaires et d'organisation, le management, et notamment le management de proximité est aujourd'hui conduit à revoir ses pratiques. Qu'il s'agisse d'animer les équipes, de maintenir leur cohésion et l'engagement des collaborateurs, ou qu'il s'agisse de valoriser les apports individuels à la dimension collective du travail, ou de participer à la construction d'un environnement de travail intelligible, adaptable et favorable à l'apprentissage et au développement de l'expérience des collaborateurs, le manager est mis à contribution.

Et à l'ère du numérique, celle-ci semble encore décisive pour élaborer une nouvelle "maitrise d'usages" qui ne fasse pas l'économie d'un dialogue professionnel responsable et efficace. Par exemple, plutôt que de subir un outil de reporting ou une technologie collaborative inadaptées aux métiers et aux usages réels des utilisateurs, le management du travail aurait beau jeu de coordonner les services, d'organiser l'intelligibilité collective des process de façon à faire des choix mieux adaptés pour soutenir et faciliter le travail des collaborateurs.

Plutôt que de courir le risque de l'alourdir, de le complexifier, de le fragmenter ou encore de le disperser, en faisant ainsi perdre des millions d'heures de travail et d'intelligence aux entreprises par le truchement de technologies mal conçues ou d'usages inappropriés.

 Le rôle majeur du manager

S'il doit savoir saisir les opportunités que lui offre la transformation numérique pour remettre le travail au coeur de ce changement technologique et organisationnel majeur, le manager doit aussi pouvoir faire du travail de ses collaborateurs un élément charnière pour la réussite de l'entreprise.

De ce point de vue, il a un rôle majeur à jouer pour sécuriser les investissements des entreprises dans des choix technologiques, et stimuler l'innovation sociale et organisationnelle en tenant compte en amont de leurs effets sur le travail, ses conditions d'exercice et la santé des collaborateurs. Infobésité, surcharge cognitive, reporting chronophage et déréalisant, prescription automatisée, contrainte d'immédiateté et de réactivité, effet de fragmentation, d'isolement, effritement et recomposition des collectifs de travail, ... la liste des points durs à prendre en charge n'est évidemment ici pas close. Et en situation, les problèmes ne sont jamais simples.

Mais concrètement le manager doit pouvoir trouver le temps et les moyens de faire face, de réguler l'activité, et cela bien souvent dans un contexte de rationalisation exacerbée, où les marges de manœuvre peuvent être réduites. Y compris pour être formé, pour actualiser son référentiel, revisiter ses pratiques et renforcer ses compétences ainsi que celles de ses collaborateurs.

Alors que c'est pourtant dans un rôle d'accompagnement au changement que le manager est attendu, et que sa capacité à rassembler l'intelligence dispersée, à gérer les incertitudes, à mobiliser les énergies et à prévenir les risques est recherchée. Car quoi que laissent à penser les discours enchanteurs sur le nouveau monde qui se dessine, l'investissement RH et organisationnel semble pourtant devoir être encore le pendant de l'investissement technologique pour les entreprises qui veulent se rendre plus agiles et performantes à l'ère du numérique.

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