[Archive 3/5] Pouvoir quand tu nous tiens

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Tout au long de l'été, la rédaction vous propose de revisiter notre monde en 2008. Les espoirs, les visions d'avenir, les dialogues nourris, les grands projets structurants - encore d'actualité dix ans plus tard. Autant d'événements inspirants, de regards éclairants sur l'actualité d'aujourd'hui. Cette semaine, Acteurs de l'économie-La Tribune revient sur la notion de pouvoir. Il fascine, il effraie, on le pétrit, il nous frappe, on le manipule, il fait grandir… Qu’il s’exprime en famille ou au travail, qu’il régisse les vies politique, médiatique, économique, d’entreprise, qu’il cherche en chacun un cadre moral à son exercice, le pouvoir escorte les interstices de la conscience humaine. Est-il « bien », est-il « mal » ?

Article initialement publié le 31 juillet 2008, 16:28

Est-ce « quelque chose» de positif ? De négatif ? Les Français sont divisés. 26 % d'entre eux optent pour la première réponse, 39% pour la seconde. Et plus d'un tiers ne tranchent pas. Tous ont raison.

Le pouvoir pourrait être «bon» quand il porte l'autorité et l'ordre, orchestre la démocratie, donne au détenteur de produire changement, initiatives ou responsabilités, respecte ou favorise l'intérêt de l'autre; il pourrait être « mal » lorsqu'il rassasie narcissisme et signifie domination, rapport de force, omnipotence, privilège, instrumentalisation, endoctrinement, cynisme, luttes, déstabilisation...

II «pourrait» donc, à condition d'ériger un cadre moral dont les critères sont, en réalité, propres à chacun, et varient selon les histoires, les cultures, les organisations.

« Il n'y a pas de relation sans pouvoir, et cela dès la cellule familiale», campe Michel Senellart, professeur de philosophie politique à l'ENS Sciences Humaines.

Le mot même dérange. Incommode. Il séduit et inquiète. Exerce, parfois chez le même individu, fascination et apeurement, attirance - parce qu'il sécrète reconnaissance, action, influence - et rejet - lorsqu'on est victime de ses abus. De manière manichéenne, opposant frontalement celui qui l'exerce à celui qui le subit.

Médias, politique, économie... le pouvoir occupe tous les terrains. Et l'entreprise constitue un réceptacle unique.

« Elle combine toutes les formes de pouvoir», examine David Courpasson, professeur de sociologie à EM Lyon.

Défi

Sans doute parce qu'elle confronte la nature humaine à un grand nombre d'aspérités et concentre un copieux spectre d'émotions. « Elle est une médiane, analyse Michel Senellart, entre l'exercice spirituel et l'exercice politique du pouvoir, apparus au Ie siècle de l'ère chrétienne: le premier refuse la violence et forme des sujets vertueux; le second motivé par la défense d'un territoire et la quête de paix, recourt au glaive, à la répression, et de son côtés forme des sujets obéissants ».

En 2000 ans, l'entreprise a connu quelques métamorphoses, que l'application et la répartition des pouvoirs ont épousées. Circonscrits, au XXe siècle, à une bipolarisation patronat/syndicats, ces pouvoirs sont désormais bouleversés. L'irruption de parties prenantes - actionnaires, ONG, associations de consommateurs, collectivités locales - et de modes de communication - Internet - inédits, établit une nouvelle cartographie des pouvoirs; qui d'ailleurs profite au-delà du périmètre de l'entreprise.

« Toutes les formes de démocraties modernes en bénéficient », assure Guy Groux, directeur de recherche au CNRS/Cevipof et professeur à l'IEP Paris et à l'ESCP-EAP.

La gouvernance également. Les directions d'entreprise apprennent à composer avec ce nouveau panorama. « Une véritable opportunité », se félicite Eric Cantarel. Le Centre des Jeunes Dirigeants, dont il est membre du bureau national, préconise d'agréger toutes les parties prenantes, notamment celles représentatives de la réalité sociétale et environnementale, aux instances de pouvoir. Un moyen aussi, poursuit le directeur des sociétés Oray et Variation, d'endiguer les dérives despotiques de patrons aspirés vers une utilisation abusive de leurs pouvoirs.

« Associée aux principes fondateurs de « l'économie au service de l'homme » et de la « performance globale », couchée sur des mécanismes qui assoient l'exemplarité du patron - partage des gains de l'entreprise, écoute des salariés, reconnaissance de l'évolution des temps sociaux... - cette clé de répartition des pouvoirs constitue un pare-feux efficace ». Principaux perdants dans cette nouvelle régulation des pouvoirs: les syndicats, aussi punis par l'érosion endogène de leur propre pouvoir.

« Leur malaise est profond. Ils ne sont plus l'unique interlocuteur de la direction, et le rapport de force est en leur défaveur. Ils subissent une forte pression; on leur demande d'être impliqués dans la compétitivité de l'entreprise sans pour autant les associer à la mise en œuvre des accords qu'ils signent. C'est-à- dire qu'on les responsabilise sans leur accorder le pouvoir de leurs responsabilités. Le défi est donc d'intégrer les syndicats au processus décisionnel », ausculte Guy Groux.

Un défi qui se heurte à un double écueil : l'impréparation et l'insuffisance de leurs compétences, et la rétivité endémique des patrons à partager le pouvoir. Et un défi qu'Eric Cantarel greffe à la qualité du « dialogue social. C'est lui qui assure la bonne articulation des pouvoirs dans l'entreprise».

Déconcentration

Ce rééquilibrage des pouvoirs fait la - quasi - unanimité. Plus la situation d'une entreprise est complexe et incertaine, plus la déconcentration du pouvoir est utile. « Le champ des négociations et du possible grandit alors, confirment Christian Rios et Jean-Pierre Basilien. Mais cela réclame au sein de l'organisation un processus de prise d'application des décisions particulièrement huilé. En effet, ce qui compte, c'est la traduction de la décision en acte opérationnel, c'est-à-dire le cheminement qui mène de la décision prise par l'autorité hiérarchique à son application par les salariés. Celui qui détient le pouvoir doit l'exercer en pensant à la manière dont ses décisions seront mises en œuvre. L'adhésion du personnel est donc clé ».

Ce qui exige qu'à la traditionnelle pratique pyramidale du pouvoir se substitue celle de coopération, d'interdépendance, d'interaction entre les pouvoirs d'action assurés par chaque partie prenante.

« On sait que l'exercice hiérarchique du pouvoir n'est plus efficace. Mais le remettre en cause bouleverse tellement le schéma, l'image, les pratiques mêmes du pouvoir.., les entreprises sont confrontées à un véritable défi de « mutation du pouvoir », poursuivent les deux directeurs d'études à Entreprise & Personnel.

Point d'ancrage donc: le management. Il doit veiller à dessiner les frontières du «bon» pouvoir et les valeurs qui lui sont consubstantielles: l'humilité, l'exemplarité, la cohérence - entre le discours et l'acte -... Egalement, il doit éclaircir les périmètres individuels de pouvoir. D'une part pour éviter que dominent un chevauchement et une confusion producteurs de luttes intestines, d'autre part pour que chacun assume les responsabilités concomitantes.

« Savoir se déplacer et se positionner avec discernement dans cette jungle inédite des pouvoirs fait d'ailleurs partie des nouvelles compétences réclamées aux cadres dirigeants », indique Guy Groux.

Des outils - entretiens 360°, indicateurs sociaux ou de qualité, management participatif - y contribuent, qui compriment aussi l'appétence autocrate de certains hiérarques.

Laquelle, toutefois, n'est pas systématiquement blâmable. Et Jean-Louis Muller, directeur chez Cegos, d'évoquer le PDG d'un célèbre fabricant de machines à café qui le faisait intervenir lors des séminaires annuels. «J'étais ébranlé par sa manière rude, humiliante, de traiter les salariés, notamment les commerciaux Pourtant, et dans un contexte sectoriel alors difficile, les résultats explosaient. Lorsqu'il quitta l'entreprise, un grand nombre de ses collaborateurs le suivirent». Ils avaient en commun de sombres carences affectives, notamment paternelles, que le comportement tyrannique de leur patron semblait réparer.

Illisibilité

Mais l'émergence des nouveaux pouvoirs est lestée d'une préoccupante tare : leur illisibilité. La limpidité a fait place à l'obscurité. Le cénacle des patrons visibles, présents, proches, parfaits connaisseurs du métier, qui concentrent les pouvoirs actionnarial et décisionnel et y cisèlent leur légitimité auprès des salariés, se tarit.

La mondialisation et la prise de pouvoir du capitalisme par une sphère financière par nature impalpable, ont opéré la fragmentation des centres décisionnels, l'éclatement des organisations, la dissémination des établissements, la nomination de dirigeants ignorants du secteur.

Concomitamment se sont imposés l'illisibilité des processus comme des motivations de décision, et la dilution voire le délitement des pouvoirs. « Comme des responsabilités », dissèque Pierre-Yves Gomez. Le directeur de l'Institut Français de Gouvernement des Entreprises constate que la sphère financière pousse, déborde et parfois défigure la sphère industrielle; certains résistent - « c'est le cas du conglomérat Bouygues, TF1 excepté » -, mais d'autres succombent, et abandonnent la logique d'industriel pour celle de financier, immergeant la gestion et la stratégie des entreprises dans une perspective spéculative et mercantile (création de holdings, segmentation par appartements...).

« Or cette sphère financière est par nature anonyme, et d'ailleurs, estime Pierre-Yves Gomez, les quelques milliers d'acteurs qui, en France, composent son aréopage, se gaussent lorsqu'ils observent médias et opinion publique vitupérer contre le «pouvoir» exercé par Nicolas Sarkozy: Tous savent que ce sont eux qui détiennent le vrai pouvoir».

Tous savent aussi que l'impossibilité de «situer » leur action, y compris dans la chaîne des responsabilités, les abrite de l'anathème. «Il est absolument urgent de rétablir le lien entre pouvoir et responsabilités; seule la cohérence entre les deux items peut permettre de restaurer la légitimité du pouvoir».

Insécurité

Principales victimes: les salariés, que cette abstraction soudaine et l'irruption d'une telle situation anxiogène et fantasmatique, propulsent dans l'insécurité et fragilisent.

« Ne plus (sa)voir qui commande est formidablement déstabilisant, souligne Michel Senellart. Le personnel de l'entreprise se sent abandonné face à l'anonymat des lieux de pouvoirs. Cela démontre que le capitalisme va dorénavant à l'encontre des exigences d'une société démocratique, que doit caractériser la maîtrise des pouvoirs ». Parmi les répercussions, Jean-Louis Muller repère la « désaffiliation » des cadres managers. « Auparavant, ils disaient travailler « chez Renault» ou chez « France Telecom »; dorénavant, ils se présentent comme étant « dans l'informatique », « la finance », « le marketing»... ».

L'engagement individuel s'érode, et la motivation de l'individu se recroqueville, se confinant au seul intérêt personnel. « Ce qui bouleverse la donne en matière d'instabilité, de gestion des ressources humaines, de carrière, de mobilité ». Et confère aux entreprises patrimoniales et familiales d'être plutôt épargnées par l'éruption.

«Les personnes physiques sont plus morales que les personnes morales». Cette citation d'Octave Gélinier, fondateur de Cegos, s'applique à l'exercice du pouvoir ».

Cette illisibilité n'affecte pas les seuls «lieux» de pouvoir. Elle concerne aussi les «attributs» du pouvoir. La lutte de pouvoir continue certes de s'exprimer sur les signes distinctifs (catégorie de voiture, d'hôtel, ou de transports...), mais ces derniers déclinent (place de parking près de l'entrée, cantine réservée...), et s'y substituent de nouveaux leviers (stock-options, dispositifs de rémunérations parallèles, adhésion à des clubs de managers...), insaisissables, qui participent à opacifier davantage la cartographie des pouvoirs dans l'entreprise, et donc à exacerber, là encore, soupçons et insécurité.

« Y a-t-il meilleure manière de montrer son pouvoir que de déjeuner ostensiblement avec son patron? », s'interroge Jean-Louis Muller.

Et d'égrener quelques astuces ou modes d'affirmation du pouvoir «proprement marketing. Exemple: lors d'un séminaire, choisissez d'être rapporteur de votre groupe de travail. Une fois en public, vous glissez une phrase, une plaisanterie, une observation de bon goût qui vous font remarquer de vos supérieurs. Lorsque six mois plus tard ceux-ci doivent choisir une promotion, ils se souviennent de vous. Ou encore faites comprendre à vos subordonnés que vous avez la main sur leur rémunération, même si en réalité. vous ne faites que subir la politique RU. Tout ce qui concourt à personnaliser, à se donner de l'importance, consolide son pouvoir. Même de façon aussi factice. En revanche, avouer que l'on ne peut pas « peser» sur une décision est négatif».

Peur

Pour autant, tout le monde ne lorgne pas l'extension de son champ de pouvoir. Notamment parce qu'exercer un pouvoir exige d'en assumer les responsabilités consubstantielles.

Une équation qui peut effrayer et, selon le psychanalyste Jean-Pierre Friedman, justifie qu'une « immense majorité de gens préfère subir que d'assurer le pouvoir ». Surtout lorsqu'il est correctement pratiqué par la hiérarchie, couvrant alors les subordonnés d'une « sécurité bienvenue ».

Le rapport de force qu'induit tout exercice du pouvoir peut aussi dissuader. C'est ce qui découragea des collaboratrices de Denis de Bénazé d'accepter une promotion. « Par peur d'être au-dessus de leur collègues dont elles étaient jusqu'alors l'égal ». Et le directeur de l'Idrac de constater l'émergence d'une génération d'étudiants « qui ne revendique absolument pas le pouvoir. Ils ne manquent pas d'ambition, mais simplement aspirent à bâtir leur devenir dans un climat respectueux différent, où les caractéristiques du pouvoir - lobbying, réseaux, influence, politique, manipulation - sont au pire contenues et minorées, au mieux absentes. Alors ils passent trois ans chez L'Oréal puis quatre dans une PME, reviennent dans une grande entreprise, à chaque fois pour trouver du plaisir. Ils préfèrent partir lorsque cette satisfaction décroît, plutôt que de « travailler » à grignoter du pouvoir».

Le contenu de l'enseignement de cette école de commerce s'en inspirerait. « La sphère de la légalité, parfois teintée d'une couche morale; constitue le cadre au sein duquel l'étudiant apprend à adopter un comportement responsable pour, plus tard, y assurer ses fonctions». Et exercer nécessairement un pouvoir. Mot qui indispose Denis de Bénazé, qui lui oppose le management.

« Il a pour objet de développer des vertus - responsabilité, partage, légitimité - que l'exercice du pouvoir, synonyme de puissance, de luttes, d'ascendance, d'hégémonie, de souveraineté, ne favorise pas. L'exercice du pouvoir est personnel alors que celui du management est par essence dans le partage. C'est pourquoi je considère que le pouvoir commence là où s'arrête le management».

Désaffiliation des collaborateurs, quête de plaisir, prééminence des centres d'intérêts personnel, fleurissement de valeurs humaines, judiciarisation galopante qui infecte les responsabilités... « le contexte n'est pas à la conquête du pouvoir et, effectivement, les « dents qui rayent le parquet » sont moins nombreuses, assure Jean- Louis Muller. Il faut s'en féliciter pour les individus. Mais aussi s'en inquiéter pour l'entreprise. Car est- ce bien dans son intérêt ? ».

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