Olivier Ginon : "GL events peut atteindre le milliard d'euros de chiffre d'affaires dès 2015 "

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(Crédits : Laurent Cerino/Acteurs de l'économie)
Dopée par la Coupe du monde de football, l’activité du groupe événementiel GL events a bondi de 16,1 % en 2014, pour s’établir à 939 millions d’euros. Sans pour autant convaincre la Bourse, toujours frileuse à l’égard du modèle économique. Explications du Pdg Olivier Ginon, qui promet peut-être dès 2015 d’atteindre la barre symbolique du milliard d’euros de chiffre d’affaires

Acteurs de l'économie : En 2014, le chiffre d'affaires a bondi de 16,1 % à 939 millions d'euros (+ 23,6 % et + 27,7 % respectivement aux 3e et 4e trimestres). La barre du milliard d'euros sera-t-elle franchie avant l'été ? À quels facteurs attribuez-vous principalement ce bond en avant ?

Olivier Ginon : GL events avait dû renoncer in extremis au milliard de francs faute de passage à l'euro. Le milliard d'euros est donc un objectif symbolique, que nous atteindrons cette année ou en 2016.

Le modèle est organisé autour de trois métiers : Live (événements type Coupe du monde de football, 530 M€ de CA en 2014), Exhibitions (grands salons, 143 M€) et Venues (gestion des lieux événementiels, tels en France le Palais Brongniart ou la Maison de la mutualité, 267 M€). À quelles conditions la stratégie de croissance peut-elle continuer de mener de front ces trois métiers ?

La forte dynamique découle d'un bon mariage et de synergies pertinentes entre ces trois métiers. À un client qui veut organiser une manifestation, nous proposons nos propres sites, nos propres services, et tout le network international. C'est cette complémentarité de l'offre qui conditionne la vitalité de la croissance. Laquelle, cette année tout particulièrement, profite de la stratégie d'internationalisation du groupe et de l'accomplissement de paris très puissants. Nous récoltons aujourd'hui le fruit d'investissements audacieux dès 2007 dans des pays qui, comme le Brésil ou la Turquie, ne séduisaient guère mais sont dopés par une importante croissance.

Cette notion de complémentarité ne porte pas « que » sur l'articulation des trois métiers ;  elle est une réalité à l'intérieur de chacun d'eux. Exemple ? Nous construisons des stades provisoires - par exemple, pour les grands événements sportifs comme les Coupes du monde de football, les Jeux olympiques, les Mondiaux d'équitation - qui résultent des synergies non seulement inter mais aussi intra métiers. Les spécificités de ces structures temporaires, nous savons désormais les employer pour bâtir des usines « longue durée » - par exemple, pour assurer une production dans l'attente d'obtenir un permis de construire.

Olivier Ginon

L'enjeu majeur de votre modèle économique, et concomitamment l'une des principales marges de progression, portent outre sur cette synergisation des métiers, sur la rotation des actifs, c'est-à-dire la manière de donner plusieurs vies à des investissements - matériels et humains - engagés pour une opération particulière. Quelle organisation et quels process affectez-vous à cet objectif qui conditionne la rentabilité des capitaux investis (Roce, Return on capital employed) ?

Le groupe a fondamentalement besoin de rentabiliser ses investissements colossaux en assurant la meilleure rotation possible des actifs. Pour cela, nous travaillons d'une part à « faire tourner » les actifs court terme en locations moyen et long termes, d'autre part à leur trouver une « troisième vie » dans des pays émergents ou dont les besoins correspondent à la typologie desdits actifs déjà utilisés. Davantage que d'investissements, cette stratégie de rotation exige en premier lieu des bureaux d'étude qu'ils fassent preuve d'ingéniosité, d'innovation, d'audace. C'est d'ailleurs à la mise en collaboration et à l'hybridation quotidiennes des forces de frappe commerciale, logistique, ingénierie dans le domaine des actifs locatifs que correspond la transformation de notre site d'origine à Brignais, dévolu à armer notre « machine de guerre » en France et à l'international.

Les leviers d'innovation dans votre métier semblent être davantage d'ordre organisationnel que technologique...

Ils sont en premier lieu humains. J'en veux pour preuve la pluridisciplinarité et le cosmopolitisme de nos équipes. Vingt nationalités et 3 700 personnes travaillent de concert, et en fonction des besoins spécifiques de chaque événement en matière d'ingénierie et de logistique, nous choisissons les mieux profilés. Sans préjugé d'expérience ou d'âge. À qui avions-nous confié le pilotage du Cop 20 à Lima, de ses 52 millions de dollars de budget, des 56 000 m2 de bâtiments à ériger, des travaux considérables de gros œuvre, d'énergie, de traitement des eaux, in fine la responsabilité d'un événement qui braquait sur notre entreprise les observateurs de 180 pays ? À un jeune de 29 ans, formé dans le groupe, et qui s'était aguerri depuis sept ans en participant à de lourds chantiers dans le monde entier. C'est ça la réalité, y compris entrepreneuriale et culturelle, de GL events.

Malgré ces bons résultats, les marchés financiers continuent de noter sévèrement le titre, et le cours a fortement décliné ces douze derniers mois (- 12,26 %). En cause notamment : l'endettement (d'environ 350 M€). Allez-vous répondre aux injonctions du marché et réduire l'endettement, ou poursuivre cette politique nécessaire au développement endogène ?

Le groupe s'est construit puis s'est développé ces dernières années sur d'importants investissements immobiliers. GL events résulte d'un montage atypique d'entreprises, et elle est considérée par les analystes financiers comme « seulement » une société de services, alors qu'en réalité elle est tout autant une « foncière ». Le 30 juin 2014, nous avions prévenu les marchés financiers que nous rencontrions un endettement conjoncturel élevé, dû aux délais de règlement par les villes concernées des prestations engagées dans le cadre de la Coupe du monde de football au Brésil. Six mois plus tard, nous avons pu annoncer par avis financier que tout était rentré dans l'ordre et que nous étions revenus à notre structure normative de dette, d'ailleurs tout à fait raisonnable puisqu'elle est inférieure à 2,9 fois l'Ebitda.

Autre critique des analystes financiers : une rentabilité jugée insuffisante. Son amélioration passe par une gestion stricte des frais de structure et, particulièrement en France, d'une masse salariale élevée. Quels objectifs vous fixez-vous ?

Attendons le 10 mars et la publication des résultats 2014 pour juger la rentabilité... Vous verrez qu'elle n'est pas si mauvaise !

Que vous inspire finalement l'incapacité des marchés financiers à reconnaître votre modèle ou les caractéristiques de votre secteur d'activité ?

La Bourse exerce un rôle fondamental : elle constitue une contrainte vertueuse pour que l'information financière soit impeccable et donc pour que le groupe applique strictement les règles. Elle est une garantie qu'en interne et vis-à-vis de l'externe la loi est rigoureusement respectée et les tentations d'écart sont jugulées. Ce n'est pas neutre lorsque, comme nous, on rayonne dans 20 pays et 90 villes. D'autre part, il faut accepter que le temps des marchés financiers et celui de l'entreprise ne se superposent pas : cet anachronisme, personne n'y peut rien. Notre responsabilité est d'assurer la meilleure activité possible, d'honorer du mieux que nous pouvons l'exigence de rentabilité, d'inscrire les projets de développement dans une logique de long terme ;  à ces conditions, qui déterminent la qualité du Roce, les investisseurs ne peuvent qu'être satisfaits.

Olivier Ginon

Enfin, n'oublions pas que grâce à un dynamisme exceptionnel, nous avons su inverser des tendances défavorables sur des marchés aussi difficiles que l'Italie ou la Hongrie, où nous avons endigué l'érosion de la rentabilité ; les comptes l'illustreront, et démontreront non seulement notre capacité à vaincre la crise mais aussi la propriété anticrise du métier de l'événementiel. Certes donc le Roce n'a pas été totalement au rendez-vous, mais il le sera dans les deux prochaines années.

GL events repose sur plusieurs singularités : une personnalisation très grande autour de son patron-fondateur, une culture d'opérationnalité et de réactivité, et une organisation en silos - une activité / un responsable / un P&L (profit and loss), soit une cinquantaine de business units. Ce triple particularisme est-il appelé à évoluer ?

J'ai 56 ans, et pour l'heure, il n'est nullement question que je me retire ou même prenne du recul. Je vais continuer à diriger cette entreprise en qualité de Pdg. Le président d'une société a le droit de vieillir un petit peu avec son entreprise ! Par ailleurs, cette entreprise n'est pas pilotée par un patron de droit divin. Sorti de Lyon, ma reconnaissance est toute relative, et l'architecture du groupe confie aux patrons de business units, tous entrepreneurs dans l'âme, le soin d'être les représentants et garants de notre identité et de notre performance.

Chaque savoir-faire possède sa business unit, c'est-à-dire la capacité de développer recherche, ingénierie, logistique, technicité. Et l'organisation d'ensemble, bâtie en silos et extrêmement efficace, assure la synchronisation et l'optimisation de ces savoir-faire, garantit la qualité de la relation avec les clients, et permet de tirer le meilleur de toutes les compétences.

Mais en privilégiant l'étanchéité des résultats à leur complète intégration, n'entrave-t-elle pas la fluidité de l'ensemble ?

Notre groupe n'a jamais aussi bien fonctionné que depuis ces trois dernières années. Il le doit notamment à l'atteinte d'effets de taille grâce auxquels les business units peuvent développer une performance inédite. Les comptes 2014 vont le démontrer, et les perspectives 2015 permettent d'envisager un volume d'activité jamais atteint, prouvant par là même qu'une société dotée d'une vraie spécificité organisationnelle et de savoir-faire qui, une fois agglomérés, démultiplient le champ des possibles et des réalisations, peut ambitionner un fort développement à l'international.

La croissance de GL events est essentiellement endogène. Cette stratégie est-elle indéboulonnable et répond-elle à la difficulté d'intégrer des entreprises, des corps sociaux, des cultures « étrangers » à l'ADN atypique de votre groupe ? À l'avenir, allez-vous l'élargir à des opérations de croissance externe ?

En effet, depuis cinq ans, notre croissance résulte d'une dynamique de développement essentiellement interne. C'est grâce à cette force que nous avons accompli des chantiers aussi stratégiques et considérables que les Jeux olympiques de Londres ou la Coupe du monde au Brésil. Cette dynamique « interne » faisait suite à une politique précédente qui, elle, faisait la part belle aux acquisitions. Une photographie du groupe depuis sa création il y a 36 ans mettrait sans doute à égalité les ressorts endogènes et exogènes de la croissance. On ne peut que se féliciter de cette capacité des salariés à porter eux-mêmes le développement, car cela témoigne d'un riche terreau de motivation et de créativité, à partir duquel prospèrent les leviers d'innovation, naissent les nouvelles technologies, croît la satisfaction des clients.

Coupe du Monde GL Events

Cette dernière, il faut le rappeler, est clé : la compétitivité d'une entreprise à l'international repose en premier lieu sur la qualité du rapport clients - fournisseurs. Pour autant, notre stratégie de croissance externe ne doit pas être atone. Nous allons la redynamiser, en direction de sociétés qui renforceront des lignes de produits et des métiers porteurs pour le groupe d'une rentabilité plus grande et d'un Roce meilleur.

En Europe, l'activité de GL events est contrastée. Euphorique en Espagne, encourageante en Turquie, en souffrance en Italie. De l'autre côté des Alpes, quelles mesures concrètes comptez-vous prendre pour stopper l'hémorragie ?

Notre activité en Espagne a surpassé la crise. À Barcelone, nous sommes aux commandes d'un des plus grands centres européens de congrès, ceint de presque 5 000 chambres d'hôtels facturées aujourd'hui 150 euros contre 350 à 400 il y a quatre ans. Résultat, les Anglo-Saxons viennent en force dans cette ville réputée pour la qualité de sa géographie, de son accueil, de sa cuisine, de son architecture, et de sa culture. En Turquie, nous enregistrons une croissance de 33 % (à 35 millions d'euros) qui augure d'intéressantes perspectives. En Italie, nous avions engagé l'an dernier d'importantes provisions, et cette année nous continuerons de le faire afin de solder une mauvaise passe : mais 2015 sera l'année du retour à la profitabilité, grâce à la dynamique des sites de Padoue et de Turin et surtout à l'Exposition universelle de Milan qui nous mobilisera fortement.

Les marchés financiers s'interrogent sur la solvabilité, les règlements tardifs ou les décisions dilatoires de certains de vos clients au Brésil - ou, au contraire de l'Afrique du Sud lors de la précédente Coupe du monde, chaque ville constitue un interlocuteur autonome. La réalité a-t-elle dépassé vos prévisions ? Quels enseignements en tirez-vous au moment de mettre en œuvre les actions relatives aux Jeux olympiques ?

Notre histoire au Brésil a démarré en 2006 par la concession - de 50 ans - du parc d'expositions de Rio de Janeiro liée à notre participation au financement des Pan American Games. Ce site de Rio Centro, qui à l'origine générait moins de cinq millions d'euros de chiffre d'affaires, nous en avons par la suite transformé le concept, avons investi dans la construction de bureaux loués notamment à la Fifa, avons bâti un hôtel de 300 chambres qui va ouvrir d'ici à mi-février, sommes entourés par le village des athlètes. Résultat, un tiers de l'activité des prochains Jeux olympiques passera, à un moment ou un autre, sur notre site.

Pour GL events, l'enjeu économique réside dans la capacité à « digérer » la très forte croissance d'activité générée d'abord par la Coupe du monde de football, ensuite par des Jeux olympiques pour le compte desquels l'ampleur des appels d'offre est considérable - supérieure à celle de la Coupe du monde, qui était d'environ 100 millions d'euros.

Olivier Ginon

Enfin, si la capitale administrative est Brasilia, le poumon économique du pays est bien sûr à São Paulo, considérée comme l'une des vingt plus importantes économies au monde. C'est pourquoi nous avons jeté notre dévolu sur une concession de 30 ans très stratégique, pour le développement de laquelle nous investissons 100 millions d'euros. Au final, dans ce pays même affaibli par la chute des recettes pétrolières - nous avons l'habitude de composer avec ce type d'aléa dans les pays où nous opérons - le chiffre d'affaires jusqu'à présent lié à des événements deviendra pérenne. Toute cette réalité industrielle, solide et d'envergure - au total, nous avons investi 180 millions d'euros -, relègue les quelques ratés au rang d'anecdote. D'ailleurs, en France, les collectivités locales peuvent-elles donner à leurs homologues brésiliens des leçons en matière de respect des délais de règlement ?

Deux des principaux fardeaux du marché brésilien résident dans la corruption - récemment encore un gigantesque réseau de corruption mêlant le géant Petrobras et les principales entreprises de construction du pays a été démantelé - et la pesanteur du carcan administratif. Comment votre impressionnant développement a-t-il composé avec ce contexte, qu'attendez-vous du nouveau gouvernement Rousseff dans ces deux domaines ?

Éthique, strict respect des règles, relations distantes et donc saines avec les cénacles politiques, transparence des appels d'offres - ils sont publics et nous mettent aux prises avec quelques rares concurrents internationaux - : voilà notre état d'esprit. Quant aux autres métiers du groupe - organisation de salons, etc. -, ils relèvent de relations privé-privé par essence plutôt épargnées par le fléau de la corruption. La différence et, finalement, notre meilleure réponse, nous les apportons par la qualité de notre savoir-faire.

Ce carcan administratif n'est pas contestable, mais tout comme pour la problématique fiscale également très compliquée, nous nous sommes entourés de professionnels aguerris qui nous assurent de ne pas être pénalisés dans notre développement. Et puis ces obstacles s'effacent vite une fois mesurés à la rentabilité des capitaux investis, bien meilleure qu'en Europe.

À la conclusion de cette année de Coupe du monde, quel bilan, des réalisations les plus profitables aux écueils les plus complexes, dressez-vous de votre développement au Brésil ?

Tout développement à l'international impose en premier lieu d'être très humble, et c'est particulièrement vrai dans un pays comme le Brésil riche d'une histoire qui dicte le respect. Nous n'avons aucune leçon à donner, et c'est d'ailleurs souvent à leur certitude de pouvoir y dupliquer leur modèle domestique que les Français en échec à l'étranger doivent leur déconvenue. Chez GL events, nous avons fait le choix de bâtir notre stratégie avec les autochtones, et cela change tout : d'une part l'accueil qui est réservé à notre engagement, d'autre part l'efficacité de notre modèle économique.

D'importants mouvements sociaux ont émaillé le déroulement de la Coupe du monde, et rien n'est engagé pour l'heure pour juguler les revendications à quelques encablures des JO. Ces manifestations sont-elles, à vos yeux, légitimes ?

Le « pic » des mouvements sociaux avait eu lieu un an auparavant, lors de la Coupe des confédérations. C'est davantage l'organisation de la Coupe du monde que la situation sociale du pays qui était la cible des contestataires. Une fois l'événement lancé, ces manifestations ont cessé, et si elle dût essuyer des sifflets dans les stades, Dilma Rousseff fut réélue quelques mois plus tard. Même la « catastrophe » nationale provoquée par la déroute face aux Allemands en demi-finale (7-1) n'a pas entraîné par la suite d'éruption sociale.

L'Amérique du Sud, où vous avez accompli en 2014 un bond de 77 % de l'activité, constitue-t-elle l'axe majeur du développement à l'international ?

Au-delà du Brésil et du Pérou où effectivement notre business est en croissance très forte et où nous avons su transformer en activités pérennes celles qui étaient liées à des événements ponctuels, nous regardons attentivement d'autres pays en Amérique Latine et Centrale : nous venons d'ouvrir une représentation au Chili, nous nous intéressons à l'Équateur et surtout à la Colombie et au Mexique - l'instabilité monétaire et donc économique du pays nous dissuadant, pour l'heure, d'investir en Argentine. Avec le temps, GL events a su cultiver un bon feeling dans cette région du monde et y enracine son ADN.

GL Events Brésil

A contrario, le groupe n'est (quasiment) présent ni en Chine - vous y a avez eu une expérience malheureuse avec un partenaire local - ni en Inde - où un litige portant sur plus de 10 M€ vous oppose à un partenaire local. Avez-vous définitivement tiré une croix sur ces deux territoires qui pourtant concentrent des potentialités de croissance considérables ?

En Chine, où nous opérons dans les villes de Hong Kong et Shanghai, nous avons réalisé un chiffre d'affaires d'un peu plus de 12 millions d'euros assorti d'une rentabilité intéressante ; ce n'est pas neutre, et nous nous appuyons sur ce socle pour patienter et attendre le moment ou l'opportunité pour passer à la vitesse supérieure. En Inde, nous supportons encore les conséquences des impayés des Jeux du Commonwealth 2010 ; nous sommes toujours en procès, avons déboursé déjà deux millions d'euros d'honoraires d'avocats, avons même subi une perquisition des forces de police diligentée dans le cadre d'une commission rogatoire internationale - qui bien sûr n'a rien trouvé de répréhensible. Mais, tout comme la cinquantaine d'autres entreprises flouées, nous ne céderons pas.

Le développement de GL events est lié à celui des grands événements planétaires, notamment sportifs. Lesquels, de la Russie des JO de Sotchi ou de la Coupe du monde de football 2018, à celle, extrêmement contestée, du Qatar en 2022, sont tributaires de situations géopolitiques ou de pratiques locales à la fois instables et inquiétantes - aléas qui, d'ailleurs, participent à la prudence des marchés financiers à l'égard du titre. Comment traitez-vous ces singularités ?

En 2013, au nom de méthodes ou d'un contexte que nous avions jugés incompatibles avec nos pratiques, nous avions fait le choix de refuser de travailler à l'organisation des JO d'hiver de Sotchi. Preuve que nous nous donnons la liberté de coopérer là où nous nous sentons en phase avec nos principes. Pour la Coupe du monde 2018, nous sommes sollicités par deux typologies différentes de contrats ; l'une d'elles, dite d'hospitalité et déjà en vigueur en 2010 en Afrique du Sud et en 2014 au Brésil, fait transiter notre savoir-faire par une société internationale basée en Grande-Bretagne et sous la coupe de la Fifa. Nous y souscrirons, et d'ailleurs nous avons déjà conclu un contrat de l'ordre de 35 millions d'euros.

L'activité française de GL events continue de demeurer la plus importante, et elle enregistre en 2014 une progression de 7 %. Mais les difficultés ne manquent pas dans un pays en crises politique, économique et institutionnelle : taxation et fiscalité dissuasives, marges faméliques comparées à celles dégagées dans d'autres pays, collectivités locales qui se paupérisent. À un horizon de cinq ans, le volume et la part d'activité auront-ils été relégués ?

Le contexte que vous décrivez est, malheureusement, une réalité et n'est pas de nature à aider naturellement à l'investissement domestique. Pour autant, il est essentiel qu'une entreprise française puisse encore se développer dans son pays. Elle ne peut pas chercher la croissance uniquement hors de son sol natal, là où est enracinée l'origine de son histoire, de sa culture, de son identité, et de son savoir-faire. Que la part relative avec celles des autres territoires décline n'est pas important, en revanche le volume intrinsèque, lui, ne doit pas régresser. C'est pour cette raison que nous nous réjouissons de cet accroissement de 7 % et que nous poursuivons dans l'Hexagone une politique soutenue de développement de site et d'événements.

GL Events siège

GL events vient d'emménager dans un nouveau siège social, dans le quartier phare de Confluence. Un bâtiment d'acier, à l'intérieur tout de rouge et de gris, et que dominent la transparence des cloisons à la direction générale ou l'open space dans les étages inférieurs. Quel message cette architecture et cet aménagement intérieurs imaginés par Odile Decq - et qui ont coûté 38 millions d'euros - sont-ils chargés de diffuser ?

Ce magnifique bâtiment, érigé dans le 2e arrondissement de Lyon où l'entreprise fut créée, est conçu autour de trois poteaux centraux, sur lesquels repose toute la structure du quatrième étage formant un impressionnant porte-à-faux. Le sens est limpide : ancrage dans le présent et, symbolisée par ce porte-à-faux, projection vers le futur. Le rouge et le gris composent les couleurs du groupe. Quant à la transparence intérieure, elle incarne une image plurielle que nous voulons partager en interne et vers l'extérieur : celle de l'ouverture, celle d'une disponibilité et d'un travail en équipe stimulateurs, celle de la probité, celle enfin du soin que nous portons aux conditions d'exercice de nos collaborateurs. Du quartier Confluence à l'architecture du bâtiment, GL events veut transmettre un message de modernité et d'innovation.

Les motivations véritables de votre substantiel engagement dans le LOU Rugby continuent d'interroger. Y avez-vous trouvé « simplement » le laboratoire d'expérimentation et la vitrine pour « vendre » - comme récemment à Castres et à La Rochelle - le concept de stade modulable initié à Vénissieux ?

Au départ, j'avais simplement accepté d'accompagner le projet, puis je m'y suis « piqué », d'autant plus que les valeurs portées par le rugby correspondent bien à celles de GL events. L'objectif est de trouver les moyens pour installer durablement le club en Pro A et lui permettre de voler de ses propres ailes. Il est aussi d'exploiter intelligemment nos savoir-faire. C'est le cas avec le Matmut stadium, que nous avons conçu pour le club et que depuis nous avons commencé de vendre pour un chiffre d'affaires de 14 millions d'euros. Et on ne devrait pas en rester là, car, dans un contexte de durcissement économique et de tension financière dans les collectivités locales, ce concept d'infrastructure légère est une solution très opportune.

Le cénacle rugbystique professionnel est désormais la quasi propriété d'industriels mécènes. Le Lyonnais Ginon n'aspire-t-il pas aussi à la reconnaissance médiatique nationale du Toulonnais Boudjellal, du Montpelliérain Altrad, ou du Bordelais Marti ?

Certes, mon nom n'est plus inconnu dans le monde du rugby, mais figurer dans les journaux du week-end n'est franchement pas mon vœu. Et ce ne le sera jamais. Ma vie, c'est de pousser des projets et d'y fédérer des hommes.

Interview à retrouver dans le n°124 d'Acteurs de l'économie, en kiosques le 12 février.

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Commentaires
a écrit le 12/03/2015 à 10:47 :
Merci de votre réussite je vous avez aidé Rue du plat bonne continuation

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