Formes d'emploi et de travail « atypiques »

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(Crédits : Acteurs de l'Economie)
Prenons une entreprise, appelons la Tsio.

Comme d'autres PME, Tsio a recours à un peu d'intérim en période de surcroît d'activité et à quelques CDD pour les remplacements. Elle emploie des salariés à temps partiel pour la gestion du site internet et la comptabilité. Dans ses locaux, ses salariés travaillent, par projet, avec des « outsiders" sous-traitants, mis à disposition ou encore indépendants… Récemment, la DRH a entendu parler des groupements d'employeurs. Et si c'était une solution pour embaucher le commercial à l'export que Tsio n'a pas les moyens d'employer à temps complet?
CDD, temps partiels, intérim, mais aussi prêt de personnel, embauche à plusieurs, recours à la sous-traitance… Les modalités de collaboration et les formes d'emploi et de travail «atypiques»
(appelées ainsi parce qu'elles divergent du CDI à temps plein « classique ») se diversifient. Le débat est vif entre ceux qui soutiennent cette diversification, censée donner de la souplesse, et ceux qui s'en méfient au motif qu'elle génère de la précarité.

Tiraillements

Au niveau de l'entreprise, opposants et promoteurs peuvent s'entendre sur un constat : les formes d'emploi et de travail atypiques ainsi que le recours à la sous-traitance modifient la fonction de l'employeur et les relations de travail. A Tsio, certains managers sont en difficulté
pour gérer des équipes internes et externes, des salariés en télétravail, d'autres à temps partiel, en horaires décalés… La DRH, elle, s'interroge: comment construire de l'intelligence collective? Et dans quelle stratégie RH à moyen terme s'inscrire? Quant aux délégués du personnel, ils sont tiraillés : doivent-ils rester concentrés sur les salariés « traditionnels » ou chercher à représenter aussi les autres?

Les formes d'emploi et de travail atypiques questionnent le rôle des acteurs et la responsabilité
sociale des entreprises. Deux préalables pour avancer: d'abord rendre visible l'emploi atypique (et donc les travailleurs atypiques), et ensuite rendre possible le dialogue entre les parties prenantes - directions, DRH, représentants du personnel, encadrement - sur l'amélioration des conditions de travail et d'emploi de tous.

 

Chantal Prina, chargée de mission Aravis.

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