Comment décider en univers complexe et incertain

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Savoir décider. C’est sans doute la notion la plus essentielle pour un manager, mais c’est aussi la plus angoissante. Face à un problème, comment prendre la bonne décision ? Eclairage par le philosophe et consultant Jacques-Emmanuel Ottavi en amont de la conférence "Décider avec passion : pour qui, pourquoi, comment ?" le 25 novembre prochain à l'iaelyon.

La vie et le développement de toutes nos organisations - entreprises, entités publiques, familles, associations - sont structurés par des décisions, majeures ou mineures, explicites ou implicites, patentes ou latentes. Devenues objet d'étude à la croisée de multiples disciplines scientifiques - neurosciences, sciences cognitives, sociologie des organisations, mathématiques de la décision, sciences politiques, etc.- elles sont aussi la finalité de discipline comme le management stratégique ou opérationnel.

"La décision, c'est le désir délibératif de ce qui est à notre portée" écrivait Aristote, posant ainsi le désir comme continuum, transparent de bout en bout, intégrant délibération, décision et action.

Lire aussi : Philosophie & management | Décider avec passion : pour qui, pourquoi, comment ?

Mais une entreprise comme une ville, un territoire ou encore le cerveau des mammifères a des comportements qui relèvent de systèmes complexes dont la science, apparue au milieu du XIXème siècle, a dégagé les effets non linéaires des multiples interactions à l'œuvre entre leurs éléments constitutifs ainsi que la génération de phénomènes d'auto-organisation lorsque une ou plusieurs variables dites de "contrôle" franchissent certaine limite.

Percevoir la réalité... et ses possibles

Le décideur d'aujourd'hui est averti que le certain ou le visible sont au bout de l'action et qu'il ne peut en faire les conditions préalables de sa décision, comme c'est le cas avec la rationalité cartésienne articulée au principe du tiers exclu - c'est vrai ou c'est faux, sans aucune autre possibilité.

Le futur à construire appelle d'être représenté, certes. Mais de même que l'image perçue de l'état présent de la réalité ne peut prétendre nous donner le tout de celle-ci, de même l'image du futur projeté ne peut nous donner un double anticipé parfaitement fidèle de ce futur. La décision portera alors non pas sur des états futurs établis en toute certitude ou rendus parfaitement visibles, mais plutôt sur des scénarios où s'ouvrent des champs possibles à l'action. Ce qui implique que l'opérationnalisation de la décision ne peut être prévue en totalité a priori antérieurement aux transformations du système que la décision va provoquer.

Visibilité et action se construises différemment

La conception de l'action relève, elle, d'une rationalité de la certitude ; elle a besoin de déterminer les forces à mettre en œuvre, leurs points d'application, l'importance de leurs  effets. Bref, elle est à l'opposé de la rationalité complexe qui pour définir les possibles intègre toutes les interactions, tous éléments confondus. Cartésienne, elle traite chaque élément suivant l'ordre auquel il appartient : finances, technologies, ressources humaines, etc. ont une logique propre et appellent des actions qui leur sont spécifiques.

Nos modèles managériaux avec l'opposition stratégique/opérationnel, telle qu'elle apparaît dans la littérature, ne distinguent pas cette différence fondamentale de régime entre la rationalité de la décision stratégique et la rationalité de la décision opérationnelle. Rapportée à ce que nous apprennent les sciences de la complexité, on peut avancer que la décision stratégique intègre les paramètres de contrôle de l'écosystème alors que la décision opérationnelle sera beaucoup plus proche de la catalyse qui permet aux phénomènes d'auto-organisation.

S'adapter plutôt qu'imposer

La décision de premier niveau - celui qui intègre les paramètres de contrôle du système - ne peut empiéter sur la décision du deuxième niveau - celui des phénomènes d'auto-organisation - puisque a priori on ne sait pas précisément quels phénomènes d'auto-organisation vont émerger.

Or les organisations actuelles méconnaissent cette différence intrinsèque et attendent trop souvent que le management opérationnel soit une courroie de transmission exclusivement mécanique des décisions qui portent sur l'ensemble du système. Cette vision mécaniste du management opérationnel explique pour partie le malaise que l'on peut constater sur ce type de ligne managériale dans bon nombre d'organisations. Cette conception mécaniste est aveugle à sa spécificité: assurer la régulation des phénomènes d'auto-organisation et en assurer la cohérence avec les autres phénomènes émergents du système.

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Commentaires
a écrit le 23/11/2016 à 19:06 :
La complexité et l'incertain ce sont l'essence même de la "vraie vie".

Dans un « laïus » relativement abscons de presque 2 pages, l'auteur vient de redécouvrir que le principe de SUBSIDIARITÉ était le meilleur moyen d'être efficace pour une organisation opérant dans le monde réel.

RAPPEL:
Le contraire du principe de subsidiarité est la centralisation.
La SUBSIDIARITÉ, c'est le principe selon lequel une action doit être menée, une responsabilité doit être prise par le plus petit niveau d'une organisation confronté avec le RÉEL c'est à dire le client, l'usager, le citoyen.
Il conduit à NE PAS exécuter à un échelon plus élevé ce qui peut être réalisé avec la même efficacité (voire beaucoup + d'efficacité) à un échelon plus bas.
a écrit le 22/11/2016 à 17:55 :
pas clair. fautes d'orthographes, manque un verbe.

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