Bernard Fournier  : "L'acquisition d'Hygena nous a fait gagner dix ans"

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Bernard Fournier : Nos trois réseaux nous permettent de proposer aujourd'hui une offre complète. Et cette opération de croissance externe nous fait gagner dix ans dans le développement de SoCoo'c.
Bernard Fournier : "Nos trois réseaux nous permettent de proposer aujourd'hui une offre complète. Et cette opération de croissance externe nous fait gagner dix ans dans le développement de SoCoo'c." (Crédits : Didier Bert)
En rachetant Hygena en 2015, le groupe Fournier (1 700 salariés, 330 millions d'euros de CA) a ajouté 95 succursales au réseau commercial de sa marque SoCoo'c. Le spécialiste haut-savoyard de l'ameublement (cuisine, salle de bains, rangement) affiche désormais ses ambitions sur le segment des cuisines de moins de 7 000 euros. Entretien avec Bernard Fournier, président du groupe Fournier, une entreprise familiale fondée en 1907 par son grand-père, menuisier à Thônes (74), qui exploite les marques Perene (gamme premium), Mobalpa et SoCoo'c.

Acteurs de l'économie - La Tribune : Qu'apporte le réseau Hygena au Groupe Fournier?

Bernard Fournier. Nous avons intégré le réseau Hygena à notre marque SoCoo'c, créée il y a dix ans. Le rachat d'Hygena apporte 95 nouveaux magasins à SoCoo'c, qui en comptait 30 auparavant, ce qui n'était pas suffisant pour peser en terme de notoriété et de présence. SoCoo'c assure notre présence sur le segment le plus dynamique du marché, c'est-à-dire les cuisines de 2 500 à 7 000 euros. C'est un créneau sur lequel Mobalpa était peu présent. Nos trois réseaux nous permettent de proposer aujourd'hui une offre complète. Et cette opération de croissance externe nous fait gagner dix ans dans le développement de SoCoo'c.

Où sont produits les meubles Hygena qui étaient fabriqués auparavant en Grande-Bretagne?

Le mobilier de SoCoo'c, qui intégre désormais Hygena, est désormais fabriqué dans notre usine de Thônes (Haute-Savoie). Le rachat d'Hygena a directement augmenté de 30 à 40% le volume de production de l'usine, avec une amélioration de la productivité à la clé. Nous avons ajouté une ligne de production. Et nous investissons dans de nouveaux robots pour automatiser le tri des différents éléments de mobilier.

Robot groupe Fournier

Quelle est l'importance prise par le numérique dans votre usine?

Nous gérons 200 000 à 300 000 références chaque semaine. Nous ne saurions pas le faire sans l'outil informatique. Tout doit être optimisé, de la commande du client au chargement du camion qui se fait en quelques heures seulement. Pour cela, nous avons beaucoup développé notre outil informatique en back-office. Notre stratégie nous permet de fabriquer à la demande. Désormais, nous regardons aussi du côté de la réalité virtuelle. Nous réalisons des essais. Cela peut permettre d'apporter davantage de service, en visualisant encore mieux une cuisine chez le client.

Quelle ambition avez-vous pour SoCoo'c avec, désormais, ses 125 magasins?

Nous devons d'abord redresser Hygena, qui perdait beaucoup d'argent. Cela s'est traduit par de la formation, car Hygena pratiquait des techniques de vente agressives avec des remises importantes sur des produits peu qualitatifs, en kit. Nous avons formé les équipes à nos méthodes de commercialisation, axées sur la conception en partenariat avec le client. Le consommateur est très sensible à l'accueil et à l'écoute qu'il reçoit du vendeur. Nous devons lui apporter de la valeur ajoutée, sinon il va chez Ikéa.

La marque SoCoo'c est-elle appelée à se développer davantage?

SoCoo'c a vocation à avoir plus de 200 magasins en France. Nous ouvrirons d'autres boutiques, mais seulement en franchise. Nous aidons le franchisé à trouver un local dans sa zone de chalandise, comme nous l'aidons dans la rédaction de son business plan, dans la recherche de financements, voire en complétant l'apport du banquier. Nous apportons aussi une assistance dans le recrutement et la formation des vendeurs, et bien sûr, dans la communication de la marque à travers nos publicités.

Quelle est la place de la dimension locale dans votre stratégie de développement de vos usines?

Elle est essentielle pour assurer la productivité et la bonne logistique inter-sites. Dans notre métier, nous devons avoir une usine avec une taille critique d'un million de meubles par an. À proximité, nous avons différentes unités qui complètent cette production. Par exemple, une d'elles est spécialisée dans la fabrication des plans de travail. On peut ensuite imaginer une deuxième usine, mais ce ne serait intéressant que si elle était aussi dans notre région. Dans notre processus de production à flux tendus, moins vous avez de stock disséminé sur le territoire, mieux vous vous portez.

Machine Groupe Fournier

Quelle est l'empreinte particulière du groupe Fournier, à travers ses trois marques?

Notre ADN est lié au fonctionnel. Nous ne sommes pas sur l'objet purement émotionnel. Notre histoire est marquée par l'identité de mon père et de ses frères, qui ont développé l'entreprise après-guerre. Ils étaient tous les trois hyper rationnels. Et ces qualités se sont traduites dans du mobilier pratique.

Le rachat d'Hygena a été financé par l'endettement, mais vous n'avez pas souhaité entrer en bourse...

Le sujet n'a jamais été sur la table en interne. Dans notre métier, les entrées en bourse sont rares. La production de meubles demeure une entreprise familiale, dans les PME comme dans les ETI. Dans la fabrication, les actionnaires sont attachés à leurs affaires, plus que dans la distribution où on voit des entreprises, comme Conforama ou But, passer sous le contrôle de groupes étrangers. Pour l'acquisition d'Hygena, nous avons osé nous endetter pour croître, parce que nous avions cette occasion, et que nous savions que nous n'en aurions pas deux. C'était le bon moment.

Les questions de flexibilité et de charges sociales sont au centre des débats politiques de l'avant-campagne présidentielle. Comment percevez-vous ce qui se dit ?

On voit bien qu'il y a un accord sur le diagnostic, à gauche comme à droite. Dans le discours, tout le monde dit qu'il faut évoluer parce qu'on n'est pas assez compétitif. Mais je crains que le jour où il faudra passer à l'acte, ce soit encore une fois difficile.

En France, on n'avance que par soubresauts et souvent dans la douleur. Est-ce lié à notre caractère ? Je ne sais pas. Je vois bien qu'on veut mettre beaucoup de choses en oeuvre, comme sur la question de la pénibilité, ce qui est justifié d'ailleurs ! Mais on veut aller trop vite, plutôt que par petites étapes. Je me souviens que lors de la mise en place des 35 heures, on nous avait promis une amélioration de notre productivité. On a perdu 10 % de productivité du jour au lendemain... en plus d'une semaine et demie de grève.

Qu'est-ce qui explique, d'après vous, ces difficultés à appliquer des changements dans le monde des entreprises?

Beaucoup de gens parlent de l'entreprise dans les médias, sans jamais y avoir mis les pieds. On entend des avocats qui parlent très bien... mais dans une entreprise, on fait des choses très pratiques. Quand un chef d'entreprise s'exprime, il le fait en connaissance de cause.

Groupe Fournier en chiffres :
Effectifs : 1700 employés
Chiffre d'affaires: 330 millions d'euros
Export : 12% du chiffre d'affaires (Belgique et Grande Bretagne)
Présence des marques en France :
Perene : 80 magasins
Mobalpa : 250 magasins
SoCoo'c : 125 magasins

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