Acteurs de l'économie-LaTribune : Le 24 septembre, Esker fêtait ses 30 ans. Quels sont les principaux facteurs qui vous ont permis de grandir, de vous développer, d'exister dans un monde où tout va désormais très vite ?

Jean-Michel Bérard : Si nous sommes encore là aujourd'hui, c'est d'abord grâce au territoire rhônalpin, à sa qualité de vie, son écosystème, et ses talents. Mais également par le choix de ne jamais déménager notre siège à Paris, nous obligeant ainsi à aller très vite à l'international. C'est mieux si vous restez à Lyon.

La troisième raison, c'est l'écoute et la proximité auprès de nos clients qui nous ont permis de faire évoluer notre modèle. Enfin, nous inscrivons toutes les évolutions dans les gènes de la société au travers de l'agilité. Offrant une plus grande souplesse dans les proccess et le management. C'est cet ensemble qui fait la réussite d'Esker.

De votre lancement en 1985 à 2015, Esker a connu plusieurs vies, de l'émulateur de terminal à la dématérialisation de factures. Évoluant à chaque fois vers un modèle différent, l'entreprise a su traverser, sans trop de casse, la bulle internet de 2000. De quelle(s) manière(s) y êtes-vous parvenu ?

Nous avions une conviction : l'informatique d'entreprise allait sortir des murs, et les entreprises allaient communiquer davantage les unes avec les autres. Dans les années 1970, l'informatique se trouvait principalement dans les salles-machine. Dix ans plus tard, elle s'est peu à peu démocratisée. Mais, ce n'était encore que des briques technologiques que des solutions. Au cours des années 1990, on a vendu de l'informatique, de la technologie pure. C'était grandiose, nous développions un produit et s'il avait de la valeur, il se vendait.

Puis en 2000, les clients se sont intéressés à leur retour sur investissement, c'est l'une des raisons de l'éclatement de la bulle. Nous avons vu apparaître la dictature du ROI. Nous avons dû changer de modèle non pas par envie, mais car nous étions contraints par le marché, puisque nous avions perdu près de 30 % de notre chiffre d'affaires. Cependant, nous avions deux chances pour résister, la première : en réduisant rapidement les coûts de nos sociétés américaines grâce à la mutualisation des services. Puis, grâce au retour de nos clients, nous nous sommes réinventés sur les serveurs fax notamment puis sur la dématérialisation de factures.

Sans cette crise de 2000, où seriez-vous aujourd'hui ?

Si le marché avait continué à progresser, Esker aurait sans doute dépassé son chiffre d'affaires actuel. Néanmoins, cette crise a eu l'effet positif de nous avoir rendus meilleurs. À l'époque, nous étions même un peu trop arrogants tellement le succès avait été facile. Nous n'étions pas nombreux sur ce marché, les clients achetaient sans regarder et la concurrence quasi inexistante. La grande époque de l'informatique !

Cette capacité à transformer le modèle de votre société, à vous adapter à une époque, mais surtout à un marché, est-elle encore inscrite en vous  ?

Je l'espère ! Le monde des technologies de l'informatique est compliqué, il change et évolue sans cesse. Mais c'est passionnant, et m'oblige à faire de la veille en permanence. C'est pourquoi avec mes équipes, nous regardons plus loin ce qu'il est possible de faire, toujours avec un temps d'avance, notamment sur les réseaux sociaux et les FinTech. C'est vers ces marchés que le futur d'Esker s'écrit.

Au-delà de votre secteur d'activités, vous communiquez beaucoup sur le modèle agile de votre entreprise et dites même : « L'agilité a changé notre manière de travailler ». Expliquez-nous ce que cette méthode apporte.

Nous avions différents problèmes tant de retard, que de qualité de logiciels, de tests, etc. C'est à la fin 2000, en Californie, que nous avons trouvé la solution adéquate, et l'avons appliquée en 2011. D'un point de vue RH, cela apporte beaucoup. Les jeunes de la génération Y ne se satisfont plus de simples directives, l'agilité s'y prête parfaitement et leur donne toute autonomie. Cela a été une transformation pour tous, et depuis, l'agilité transpire dans tous les services. Ainsi, au lieu de travailler sur des plans de trois, cinq ou six ans, les collaborateurs travaillent sur des phases de 15 jours, avec des réunions régulières.

Pour durer, le collaboratif, l'implication des salariés, les explications sont devenus essentiels pour que l'entreprise grandisse. Il vaut mieux prendre la décision de changer plutôt que de pousser un modèle à bout. Faut-il encore que le chef d'entreprise le comprenne.

En 1979, lorsque vous entrez à l'Insa de Lyon, l'informatique n'est qu'à ses débuts. Apple, Hewlett Packard, Atari lancent leur premier produit. Ce sont les exemples américains qui vous amené à vous lancer à votre tour dans cet univers ?

Pas tout à fait. Je suis rentré en classe préparatoire à l'Insa sans savoir ce que je voulais faire. L'informatique était vraiment loin de moi. Puis en deuxième année, je l'ai découverte, en codant sur des cartes perforées et des écrans, et j'ai adoré.

Et l'envie d'entreprendre est-elle apparue au même moment ?

Dès la fin de mes études, après un stage dans une société d'informatique. Je n'avais pas envie d'être un salarié. Avec un camarde, nous sommes donc devenus éditeurs de logiciels sans avoir d'idée précise d'un produit. Pendant cinq ans, nous avons vivoté, mis à part ma mobylette, je n'avais rien à perdre à cet âge-là. De plus, ingénieur à l'époque, les mots comptabilité, client, marché nous étaient inconnus. Jusqu'au moment où l'idée a été trouvée, et que l'aventure a pris forme.

Trente ans plus tard, vous êtes à la tête d'une entreprise de 365 salariés, présente dans 50 pays, bientôt en Chine et au Brésil, et qui devrait réaliser 55 millions d'euros de chiffre d'affaires à la fin de l'année. Ce qui ne vous empêche pas de conserver une relation de proximité avec vos clients, ou encore de superviser la division Asie. Rester proche du terrain, c'est La clé de réussite ?

C'est essentiel de sentir le marché. Je cherche toujours des occasions de voir ce qui se passe, de voyager en Asie, d'aller sur des salons, de rencontrer mes clients, etc. Tout chef d'entreprise voire même homme politique devrait conserver cette proximité avec le terrain, et éviter les flatteries et les honneurs. Ce qui m'intéresse c'est le réel. Si je ne fais pas cela, je crois que je m'ennuierais.

Quels sont vos modèles d'entrepreneurs ?

À l'époque c'était Bill Gates, fondateur de Microsoft, et Marc Benioff, PDG de Salesforce. C'est sans doute ce dernier qui m'a le plus influencé. Sa société est extraordinaire. En 2003, nous étions leur plus gros client et ils réalisaient 20 millions de dollars de chiffre d'affaires. Puis chaque année, il doublait. pour atteindre aujourd'hui six milliards. De quoi donner des envies pour Esker, non pas d'atteindre ce niveau, mais d'aller plus loin dans sa croissance, en dépassant déjà les 100 millions d'euros de chiffre d'affaires d'ici cinq ans.

Le numérique a fait un bond considérable ces dernières années, les initiatives pleuvent notamment celle de la French Tech, et les entreprises se sont multipliées. Quel regard portez-vous sur ce bouillonnement ?

C'est très bien, mais à mon sens, il y a un manque de lisibilité lorsque vous vous retrouvez avez un pôle de compétitivité, un cluster, un accélérateur, une pépinière, un incubateur, un concours de startups, etc. Et malheureusement, je trouve que les écosystèmes actuels sont trop focalisés sur la création. Tout le monde ne va pas devenir Blablacar. Pour 90 % des sociétés, peu de choses sont faites. C'est d'ailleurs ce sur quoi je repositionne le Clust'R Numérique.

Au départ, nous nous occupions principalement des startups, désormais, nous nous adressons à des entreprises existantes. Une startup qui n'a pas explosé au bout de cinq ans d'âge a besoin d'un écosystème autour d'elle. Nous sommes moins dans le fun, mais c'est tout autant essentiel.

Acteur historique du numérique lyonnais, vous devez être plutôt satisfait lorsque vous observez ce qui se passe à Lyon ?

C'est une évolution logique et plutôt bien faite à Lyon même si elle reste, pour moi, toujours illisible. Cependant, nous avons la chance d'avoir des startups qui ne sont pas trop dans le fun et qui s'occupe de véritables problématiques dans la santé où le transport.

Que reste-t-il des années 1980 ?

Les jeunes sont parfois surpris de voir que nous sommes aussi modernes qu'eux, voire plus. Savoir s'adapter à son temps, c'est sans doute ce qui nous fait durer.

Parallèlement à votre activité, vous êtes co-investisseur de l'accélérateur de startups Axeleo et président du Clust'R Numérique (260 adhérents, représentant 18 000 emplois). Pour quelles raisons avoir accepté ce poste occupé précédemment par Laurent Fiard, parti au Medef Lyon-Rhône ?

On me l'a proposé naturellement. Dès le départ, j'ai apprécié particulièrement son dynamisme et sa dimension régionale. Aujourd'hui, nous avons réussi à rattacher Grenoble et c'est un grand succès. Nous essayons de faire de même avec la Loire pour ainsi former un grand cluster régional de la filière logicielle.

Patron discret, vous n'hésitez tout de même pas à prendre la parole pour parler du chômage ou des problématiques des entreprises. Vous portez également un regard critique sur la situation de l'aéroport de Lyon, estimant qu'il s'agit du « bug de la région Rhône-Alpes »...

Nous sommes une entreprise internationale donc je regarde ce dossier avec attention. C'est un problème pour la 7ème région économique européenne d'avoir un aéroport européen classé en 52ème position. C'est même absurde de ne pas avoir une connexion directe avec le grand export puisque tout le monde y perd, Lyon comme Air France.

Pour exemple, une fois sur deux, je ne prends pas la compagnie française, pour aller en grand export, du coup, c'est moins attractif pour la ville. J'espère que la privatisation pourra, enfin faire bouger les lignes surtout quand j'observe que Singapour est sur les rangs. Il s'agit d'un des plus beaux aéroports au monde, et voir Lyon comme un hub asiatique français, cela aurait du sens.