Marie-Claire Capobianco : "Je ne me suis jamais limitée à un périmètre étriqué"

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(Crédits : DR)
Marie-Claire Capobianco, directeur des réseaux France de BNP Paribas, et membre du Comité Exécutif du groupe bancaire, publie un livre sur l’entrepreneuriat féminin : Entreprendre au féminin, mode d’emploi (co-écrit avec la présidente des Women Business Mentoring Initiative, Martine Liautaud). Elle a également participé au Forum 100 000 entrepreneurs au lycée Louise Michel de Grenoble.

Acteurs de l'économie : Pourquoi avez-vous choisi de co-écrire ce livre ?

Marie-Claire Capobianco : Les femmes ne sont pas suffisamment nombreuses à entreprendre puisqu'elles ne sont que 30% à la tête des entreprises de plus de 10 salariés, 10% dans les entreprises innovantes, des chiffres qui ne sont pas à la hauteur des 49% de femmes actives ! Il faut donc promouvoir davantage l'entrepreneuriat féminin, ce qui passe d'abord par le fait de donner confiance aux femmes et de leur montrer des exemples valorisants. Ce livre est un guide pratique, qui comprend à la fois une série de portraits et une liste des réseaux qui peuvent aider. J'espère qu'il contribuera à développer l'entrepreneuriat des femmes.

Quelle est votre expérience en tant que femme ? Quels freins à l'entrepreneuriat ou à l'évolution professionnelle avez-vous vécus ou constatés ?

Je n'ai jamais raisonné en tant que femme, ni eu l'impression que le fait d'être une femme me freinait ou m'aidait dans ma carrière. Après, si l'on fait une relecture de son cursus, il a peut-être fallu à certains moments plus de force ou de combat. Mais je n'ai pas senti de différence particulière. Je n'avais pas non plus le plan préétabli de diriger un jour la banque de détail en France chez BNP Paribas, mais je ne me suis jamais limitée à un périmètre étriqué, j'ai toujours eu envie d'en faire plus, d'exprimer mes points de vue.

Marie Calire Capobianco

Les femmes ont parfois la réputation d'être moins ambitieuses, ou de moins savoir cultiver leurs réseaux que les hommes. Est-ce fondé ?

Je ne me suis pas dit ce qu'on lit souvent sur les hommes, qu'ils pensent à leur carrière en se rasant le matin. Après, c'est peut-être une caricature aussi. Je pense que certaines femmes manquent sans doute de confiance en elles et qu'elles n'osent pas exprimer suffisamment leurs capacités. La clé de la réussite est de ne pas avoir de parcours préétabli en tête, et de laisser la porte ouverte aux opportunités qui s'offrent, y compris dans d'autres domaines que ceux qui paraissent écrits d'avance.

Et sur les réseaux ?

Les réseaux féminins sont assez récents, car les femmes avaient d'abord tendance à arbitrer davantage leur temps en faveur de leur vie familiale, plutôt qu'en faveur des réseaux. Les hommes ont au contraire toujours eu cette culture des réseaux, qui vous permettent de rencontrer des gens comme vous qui partagent vos différences, vos joies et vos peines et vous assurent d'avoir les niveaux de contacts adaptés pour faire avancer vos projets.

Leurs techniques de réseautage sont elles différentes ?

Je ne crois pas, même si je ne fais pas partie d'un réseau d'hommes pour comparer... Cela fonctionne beaucoup par cooptation, il faut souvent que quelqu'un vous en parle et cherche à vous intégrer. Mais les femmes doivent aussi prendre conscience que ces réseaux existent, et frapper à leur porte.

 Des mesures contraignantes ont été édictées (nombre de femmes dans la composition des CA, etc.), et dans le champ politique la parité s'est imposée jusque dans la composition des listes électorales et du gouvernement. Toutes ces mesures ne donnent-elles pas l'impression que les femmes sont reconnues moins pour leurs compétences intrinsèques que pour leur genre ? Ne redoutez-vous pas un effet boomerang ?

Hélas, ces mesures étaient indispensables même si on peut philosophiquement être contre la question des quotas. Car si ce type de loi n'avait pas existé, il est clair que la composition des CA n'aurait pas évolué autant. C'est clairement un accélérateur, même si les choses auraient pu se passer sur la durée. Après, il n'est pas possible non plus de mettre des quotas partout, mais il faut savoir objectiver certains niveaux de mixité. Chez BNP Paribas, nous donnons par exemple des objectifs sur le pourcentage de femmes à avoir à chaque niveau de management, y compris pour des postes de directeur d'agence, de directeurs de groupe (de plusieurs agences). Il faut avoir ce type d'objectifs chiffrés pour y arriver.

L'entrepreneuriat au féminin et l'égalité homme-femme font l'objet depuis de longues années de lobbying, d'associations, de colloques, de « sommets », et même de promesses dans les chartes d'entreprise... Et pourtant, bien peu change. A quoi tient cet écart ?

Je pense que les femmes elles-mêmes doivent faire cette démarche et se mettre dans une logique d'oser, tout en restant elles-mêmes. L'époque où les femmes devaient adopter les codes masculins pour réussir est révolue : chacun a ses atouts, sa façon de faire et d'être, et il ne faut pas chercher à transformer cela. Aujourd'hui, la vérité et la sincérité répondent à un besoin sociétal. Il faut aussi que l'on continue à se donner des objectifs pour avancer : comme les hommes sont souvent aux manettes managériales, il existe encore assez spontanément des cooptations d'hommes, même si ce n'est pas forcément une volonté.

Marie Calire Capobianco

Les écoles n'ont-elles pas également un rôle à jouer poussant davantage les femmes aux postes de direction ?

Tout part effectivement de l'éducation et du cercle familial, qui doivent contribuer à donner confiance aux filles. Mais il existe aussi des femmes pionnières qui ont pris l'initiative par réaction, car leur père pensait par exemple qu'une femme ne pourrait pas diriger une entreprise. L'école doit ensuite donner l'envie d'entreprendre, que ce soit dans sa propre entreprise ou à l'extérieur. Elle doit aussi être en contact avec le monde de l'entreprise pour montrer ses richesses aussi bien aux garçons qu'aux filles, et doit sans doute parler plus de l'entrepreneuriat. Car si l'on regarde l'histoire, avec les premières à femmes à exercer chaque corps de métier (pilote d'avion, avocat...), on voit bien que la limite n'existe pas.

Qu'est-ce que cela fait d'être une femme entrepreneur dans un secteur d'activité aussi traditionnel et masculin (dans les cénacles décisionnels) que la finance et les banques ? Est-ce plus difficile ? Avez-vous ressenti des barrières ?

Il y a surement des barrières à lever : car les femmes au sein des comités exécutifs sont encore trop rares. Je suis l'une des rares femmes, au sein des banques européennes, à faire partie du comité exécutif et à assurer en même temps la direction d'un métier opérationnel qui est stratégique pour le groupe. Cela prouve que nous ne sommes pas encore au bout du chemin. Il faut partir du début : nous devons avoir autant de femmes que d'hommes chefs d'agences, puis avoir ensuite cette ambition à chaque niveau pour que la relève se crée.

A quels préjugés dans et autour de l'entreprise avez-vous fait et faites-vous encore face ? Le fait d'être une femme vous a-t-il déjà donné la sensation d'être perçue différemment d'un homme au niveau professionnel ? Comment ?

Les stéréotypes continuent d'exister, en pensant par exemple qu'une femme aura moins de capacité à résister en temps de crise. Or, des études ont été faites et montrent que les entreprises dirigées par les femmes s'en sortaient plutôt mieux. Il y a aussi le stéréotype de la sensibilité, qui, s'il est pris de manière positive, laisse penser que les femmes peuvent avoir de meilleures compétences en RH ou communication, mais, qui dans l'option négative, amène à croire que la réactivité sera peut être excessive. Mais ces positions sont caricaturales, même si elles demeurent.

En vertu de ces perceptions, n'a-t-on pas parfois l'impression d'assumer le rôle de la femme de service au sein des entreprises ?

La question de savoir si une femme est nommée pour ses compétences ou parce que c'est une femme est un peu dépassée aujourd'hui. C'est une politique très contreproductive, car une entreprise qui emploierait des femmes uniquement dans ce but se priverait de compétences et de sa capacité à générer de la croissance. Récemment, un chasseur de têtes estimait qu'il y a 4-5 ans, ses clients lui demandaient tout simplement « trouvez-moi une femme » lorsqu'il recevait des demandes pour des postes d'administrateurs, alors qu'aujourd'hui les choses ont beaucoup changé, puisqu'on demande d'abord des compétences. On a donc progressé sur ce type de sujets.

Marie Calire Capobianco

Le rôle de l'homme, notamment à la place du père, est souvent avancé comme une clé pour accompagner le développement d'un entrepreneuriat féminin plus fort. Qu'en pensez-vous ?

La clé, c'est d'avoir un sentiment fort d'égalité. Aujourd'hui, les pères s'occupent de leurs enfants, et sont préoccupés par leur vie familiale. C'est aussi en évolution avec l'apparition de réseaux en entreprise, comme les Happy Men, qui souhaitent partager le fait qu'ils ont eux aussi une vie privée et des aspirations familiales.

En France, les écarts de salaire hommes-femmes chez les cadres sont en moyenne de 8,5 % et atteignent 12,5 % pour les plus de 50 ans : BNP Paribas fait-il mieux ou pire ? Comment jugez-vous cette réalité et la combattez-vous dans l'entreprise ?

Aujourd'hui, je crois que le sujet concernant les écarts de salaires est réglé, car depuis de nombreuses années, nous sommes allés au-delà de la révision des situations des uns et des autres en mettant en place des enveloppes spécifiques pour rattraper ces écarts. Il n'y a plus d'écarts salariaux entre les femmes et hommes. Avant, nous parlions d'égalité  salariale, tandis qu'aujourd'hui, nous sommes passés à la recherche de l'égalité homme-femme.

Mais il reste à travailler la proportion de femmes et d'hommes à différents postes : le groupe s'est donné l'objectif d'être à 25% de femmes en 2014 sur les 2 200 personnes qui occupent des postes clés de senior management au niveau mondial. Et nous l'avons atteint cette année. Nous allons donc refixer des objectifs, peut-être à 30% cette fois, avec une durée pour y parvenir.

25% peuvent sembler peu lorsqu'on vise la parité. Pourquoi celle-ci reste-t-elle particulièrement difficile à obtenir sur ce type de postes ?

C'est effectivement encore insuffisant. Mais nous avons déjà beaucoup plus de femmes senior managers par rapport aux trois dernières années. Dans la région, il y avait par exemple une femme pour 15 postes, et cette proportion est passée à trois en l'espace d'un an. C'est déjà une dynamique. Cela reste difficile, car tout doit partir de la base de la pyramide : on voit qu'à l'embauche, nous recrutons autant de femmes que d'hommes, mais ensuite, l'équilibre se dégrade et il devient alors difficile d'avoir des candidatures de femmes à un certain niveau.

Nous avons par exemple mis en place un programme de talents (après 5-6 ans d'ancienneté), où nous aurions dû logiquement avoir la parité, mais nous nous sommes retrouvés seulement avec 30% de femmes sélectionnées par leurs managers, ce qui est trop peu. J'ai donc demandé à ce que ce recensement soit retravaillé pour aller détecter les femmes à inscrire dans ce programme pour nourrir le bon niveau de relève.

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