Christian Streiff : "Je sais, désormais, où est la vérité de la vie "

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(Crédits : Hamilton/Acteurs de l'économie)
Le 11 mai 2008 a bouleversé son existence : ce jour-là, Christian Streiff, président de PSA, est terrassé par un AVC. Six ans plus tard, au prix d'une patiente reconstruction. Un « autre patron » s'est épanoui sous la peau d'un « autre homme », celui qui a réappris le « bonheur d'être ». Les enseignements de son drame, le désormais vice-président du conseil d'administration de Safran viendra les partager à Lyon le 3 décembre dans le cadre de Tout un programme.

Acteurs de l'économie : Votre double existence d'homme et de patron est marquée par un « avant » et un « après » 11 mai 2008, ce jour où vous fûtes frappé d'un AVC. Vous êtes un homme et un dirigeant désormais différents. Profondément différents. Vous avez abandonné « une » vérité pour « la » vérité. Votre vie s'est « ouverte », elle est devenue « plus riche ». Plus riche et même plus heureuse que celle de président d'entreprise du CAC 40 à la tête de 200 000 salariés ?

Christian Streiff : C'est une réalité. Incontestable. J'ai découvert ou redécouvert, appris ou réappris, éprouvé ou rééprouvé des moments et des opportunités exceptionnels, de ceux qui « font » une existence riche et simple. Lorsque je me suis lancé sur le GR 5 - cette marche ininterrompue de deux mois arpentant 1 500 kilomètres de sentiers du nord de la France jusqu'à Nice à travers les Vosges, le Jura et les Alpes, l'intéressé l'accomplit finalement en solitaire, après que son ami « de toujours », Jean-Luc, initialement compagnon de route, a trouvé la mort dans le vol Paris-Rio, NDLR -, j'ai retrouvé le plaisir de marcher, de réfléchir, de humer l'air, d'être libre, d'être à la rencontre, ou plutôt en rencontre autant de la nature que des femmes et des hommes. Dans cette « nouvelle vie », j'ai effectivement pris le temps de lire l'œuvre, en allemand, de l'auteur du Monde d'hier qui patientait sur mes étagères depuis vingt ans. Cette traversée du Pacifique à la voile, je l'ai effectuée avec trois amis, tous ensemble totalement isolés du monde pendant un mois. Tout cela constitua un voyage initiatique au fond de moi-même.

J'ai aussi redécouvert la durée d'un trajet, les lignes et les stations de métro, les voyageurs avec lesquels on échange parfois - au lieu des prises en charge incessantes, millimétrées, en voiture avec chauffeur ou en avion privé. Le journal que l'on achète au coin de la rue et que l'on ouvre avec plaisir - au lieu de l'épaisse revue de presse survolée chaque matin. Ou encore le moment merveilleux où on résout un sudoku sans avoir l'impression, coupable, de voler ce moment ! Ma vie s'est ouverte. Ou plus exactement une partie de ma vie, jusqu'alors claquemurée par les injonctions professionnelles, s'est rouverte. Croyez bien que ce plaisir est si grand qu'aujourd'hui rien, absolument aucune tentation ne serait suffisamment puissante pour m'en détourner. Le bonheur d'être aux côtés de ses enfants - surtout après avoir perdu, momentanément, le souvenir de leurs prénoms - n'a pas de prix, car on saisit dans ces moments privilégiés de partage le regret d'avoir été si absent pendant leur enfance et leur adolescence. La joie de se savoir utile auprès des jeunes entrepreneurs que j'accompagne désormais et auxquels je « donne » trente années d'expérience dans l'industrie, n'a guère d'équivalent dans la besace des satisfactions professionnelles.

Riche de tout ce que vous avez appris de votre drame, vous êtes devenu un « autre » dirigeant. Rétroactivement qu'auriez-vous aimé corriger du patron que vous étiez avant mai 2008 ? De ces leçons, quelles sont celles qui peuvent être partagées universellement auprès de vos coreligionnaires ?

Pendant les deux à trois années consacrées à me reconstituer, j'ai examiné, même disséqué mon comportement et mes actes de patron. Le principal enseignement, le premier bienfait, portent sur la gestion du temps. J'avais toujours pensé être un bon spécialiste de cette gestion du temps, sur la foi de la vitesse, toujours plus élevée, avec laquelle je prenais les décisions et engageais les actions. Or j'ai pris conscience que la rapidité n'est qu'un critère parmi d'autres de l'efficience décisionnelle, et surtout peut être contre-productive. « Prendre le temps » de permettre à un projet d'entreprise de devenir celui de tout le corps social avant de le démarrer est une condition capitale de sa réalisation ; cette conviction que la qualité et la valeur du travail préparatoire, aussi long soit-il, déterminent l'accomplissement ou l'échec, ne m'est apparue qu'après mon accident. Oui, le temps passé avant d'agir doit être sanctuarisé, car il définit l'efficacité et l'issue de ladite action.

Christian Streiff

Autre enseignement : la manière de bâtir et de piloter une équipe. Bien sûr, la notion d'équipe fut toujours un élément essentiel de mon management, mais j'avais tendance à commander durement mes collaborateurs auxquels je demandais une concentration totale et absolue sur les objectifs de leurs responsabilités individuelles comme de ceux, collectifs, de l'entreprise. Aujourd'hui, je suis persuadé que laisser un peu plus de place à la « vie » dans l'existence professionnelle ne nuit pas à l'efficacité. Bien au contraire, car cette latitude élargit et enrichit le regard que l'on porte sur l'exercice de ses responsabilités, donc le contenu même de cet exercice, donc la vision partagée du dessein de l'entreprise. Je ne suis plus le bûcheron qui travaille douze heures par jour pour abattre des arbres, je suis devenu le forestier qui quotidiennement identifie les arbres qu'il est le plus malin de couper. Pour ces raisons notamment, je pense désormais être un meilleur manager.

Quels particularismes, quelles fragilités ou au contraire quels trésors cette expérience a-t-elle révélés au fond de vous-même ?

De telles épreuves mettent en lumière des caractéristiques que l'on possède mais dont on n'a pas forcément conscience. J'étais un patron extrêmement déterminé, mon acharnement à la réussite était inoxydable, et cette ténacité s'est révélée déterminante dans mon combat. Mais j'ai surtout découvert au fond de moi une empathie, une générosité, ou plus exactement la volonté de reconnaître le travail des autres que je pensais jusqu'alors légère. En effet, la première motivation qui dicta l'écriture de cet essai autobiographique - sa seconde publication, la première, Kriegspel (Éditions La Nuée bleue, 2000), est un roman ayant pour décor une Allemagne où il exerça une dizaine d'années pour le compte de Saint-Gobain, NDLR - était de remercier chacun de ceux - famille, médecins, orthophonistes, amis - qui m'avaient aidé et escorté dans ma reconstruction, et qui, dans ce contexte, se drapaient à mes yeux d'une valeur inédite. Ces années consacrées à me réparer et à renaître, ce lent, incertain et cahoteux parcours du combattant, m'ont fait prendre conscience qu'il n'y a de réussite que dans la coopération et surtout grâce aux autres.

L'abnégation et la pugnacité cultivées dans les combats gagnés et perdus pendant les trente années de votre carrière ont-elles suffi à produire l'énergie et la foi de cette reconstruction ? La dimension spirituelle est nommément absente de votre témoignage, et pourtant semble quand même le napper. À quels ressorts personnels, immanents ou transcendants, intrinsèques ou exogènes, avez-vous recouru pour vous reconstruire ?

Il m'est délicat d'évoquer cette dimension. Elle est très présente mais me dépasse, et l'exprimer est complexe, y compris parce que cela met en scène une intériorité et donc une intimité que ma pudeur préfère protéger. L'item « spiritualité » interroge ce que l'on fait, et la manière dont on fait. Et donc en priorité le sens non seulement de la vie mais aussi de tout ce que l'on entreprend, décide, initie, arbitre. Et cette dimension n'a jamais été absente de mes engagements professionnels, y compris lorsque je décidai de quitter Airbus où je jugeais le sens et l'utilité de ma contribution insuffisants ou peu compatibles avec la stratégie déployée, y compris aussi quand le 4 mai 2005 je fus brutalement écarté de ma responsabilité de directeur-général délégué chez Saint-Gobain. Ma réflexion sur ce double sens - de la vie et de ce que l'on y sème - n'est pas aboutie, quand bien même l'épreuve de la maladie a considérablement étendu le champ d'exploration, de découvertes et de convictions. Donnons-nous rendez-vous dans quelques années (rires) !

Vous fûtes un patron puissant puis, instantanément, un malade démuni. L'invulnérabilité voire l'immortalité, inconscientes ou arrogantes, que vit au fond de lui-même l'entrepreneur dominateur a cohabité avec la totale vulnérabilité, l'inédite mortalité du malade brutalement dominé. Quelles leçons tirez-vous de cette ambivalence ?

Ce sentiment d'invulnérabilité était fortement ancré. Même la mort de mes parents ne l'avait pas fissuré. L'éviction de Saint-Gobain constitua la première faille, et je pris conscience que je n'étais pas intouchable. Cette carrière que j'avais jusqu'alors poursuivie sans aucune ombre, fidèlement, rigoureusement, au prix de sacrifices personnels, et me préparait à devenir P.-D.G., était violemment interrompue par la décision d'un seul homme - Jean-Louis Beffa, NDLR. Comment pouvait-on « disparaître » du jour au lendemain alors que tout, de la manière dont j'exerçais mes responsabilités, devait m'en prémunir ?

Comment allais-je vivre cet effacement alors que l'envergure de mon poste et l'avenir qui semblait écrit m'assuraient d'être « important », même incontournable et donc inatteignable ? La vulnérabilité de mon existence professionnelle apparut, ou plutôt surgit d'un bond, et prit une ampleur d'autant plus aiguë que j'avais alors vécu, comme nombre de dirigeants d'entreprise, la confusion des réalités et des existences professionnelles et personnelles - or être un grand patron ne signifie pas être un grand homme. Plusieurs mois furent nécessaires d'abord pour comprendre, ensuite pour accepter, enfin pour rebondir. Puis l'obsession de retrouver une responsabilité que « bien sûr » j'étais le seul à pouvoir accomplir - tout patron, par narcissisme ou inconsciemment, et encouragé ou conforté en cela par son entourage, se pense irremplaçable et toujours le meilleur candidat - s'imposa.

L'expérience de cette éviction mais plus encore l'épreuve de l'AVC ont-elles fait éclore en vous une considération nouvelle pour ce qui est fragilité, faille, faiblesse humaines - tout ce que déteste l'entreprise compétitrice ?

Objectivement, oui. J'observe, je scrute, j'entends davantage. Mon attention aux problématiques managériales de rupture, d'adaptation, de résistance, de souffrance est plus grande. Et sincère. Auparavant, à chacune des grandes restructurations que j'initiais, je minimisais l'importance d'écouter toutes les parties prenantes, par peur d'être bloqué au moment d'engager la décision. J'essayais de traiter le plus humainement possible les conséquences de ces chantiers, mais j'avais la responsabilité de mettre en œuvre ce qui, parfois douloureusement, permettait d'assurer l'avenir du groupe. Aujourd'hui, cette préoccupation des répercussions humaines est plus vive, y compris parce qu'elle est de nature - certes à la marge - de faire évoluer, en matière de stratégie, certaines convictions et donc certaines orientations.

Christian Streiff

Vous avez ainsi découvert que le corps et l'esprit ne sont pas dichotomiques : ils ne font qu'un, sont indissolubles. Les enjeux de « santé au travail » - pénibilité, risques psychosociaux, etc. - doivent donc vous apparaître sous un nouveau jour...

Bien sûr. Pendant les neuf mois postérieurs à mon AVC où j'ai tenté de continuer de piloter PSA, j'ai procédé au recrutement d'un collaborateur victime du même mal mais davantage massif. Il est toujours employé dans le bureau d'études, s'est marié, est devenu père. Ce type de décision, qui résulte d'une sensibilité particulière pour la défaillance physique, les vertus réparatrices du travail et la responsabilité sociale de l'entreprise, nul doute que je ne l'aurais pas engagé avant mon accident. Simplement parce que je ne m'y serais pas directement intéressé.

Lorsque l'entreprise est composée de plusieurs dizaines ou centaines de milliers de salariés, il n'est bien sûr pas possible d'identifier individuellement chacun d'eux, et alors elle apparaît comme une sorte de grand ensemble, nécessairement impersonnel, que le patron a pour responsabilité de faire progresser aux plans industriel et financier. La considération pointilleuse pour chaque collaborateur est automatiquement mise entre guillemets. Cette manière d'aborder la réalité de l'entreprise, sans doute a-t-elle évolué dans le sens d'un rééquilibrage des priorités et des attentions.

L'invalidité est peut-être plus inacceptable encore lorsqu'on est un patron du CAC 40 par essence ignorant l'abdication, la résignation, la dépendance, la défaite. Quelles leçons tirez-vous de cette ambivalence ? Peut-être avez-vous pris conscience, finalement, de ce qu'est cette « vanité » que l'art pictural a si bien exposée...

« Ce patient est particulier, simplement parce que c'est un patron de grande entreprise. Il sera difficile de lui faire accepter ce qui lui arrive. Et encore plus de le faire travailler à des choses évidentes, simples, que chacun sait faire normalement », avait confié le professeur Samson - en charge de son cas, NDLR - à l'orthophoniste appelée à me rééduquer. Pendant de longs mois, j'ai reflué l'évidence. Tout patron est dans la certitude de tout maîtriser et de tout anticiper. Il porte en lui de refuser la défaite, de ne jamais se soumettre, de vouloir prendre le dessus sur chaque obstacle qui entrave l'accomplissement de sa stratégie et de son ambition pour l'entreprise. Surtout lorsqu'il a pris l'habitude, chaque jour, d'être tout entier concentré sur son entreprise bien davantage que sur lui-même. J'ai donc lutté, longtemps, contre ce qui, pour la première fois, s'imposait à moi. Puis j'ai enfin accepté, en premier lieu de m'occuper de moi, et de travailler très sérieusement à éliminer les répercussions physiques. J'ai alors quitté PSA...

... dans des conditions terribles. Thierry Peugeot vous annonce brutalement un dimanche après-midi que le conseil de surveillance de PSA va vous destituer deux heures plus tard. Cette nouvelle épreuve, tout comme ces « amis » qui disparaissent les uns après les autres une fois que vous n'êtes plus aux commandes du groupe, vous placent devant la dure loi de l'utilitarisme. Un patron « est » moins pour ce qu'il est intrinsèquement que pour ce qu'il représente, et son pouvoir d'attractivité décroît proportionnellement à celui qu'il exerce...

Mon départ de PSA fut d'autant plus difficile à accepter que je prenais conscience de progresser dans ma rééducation. Certes j'étais encore loin de l'objectif, mais j'approchais chaque jour un peu plus de ma condition d'avant. J'étais même convaincu d'être meilleur, davantage performant, enrichi par l'expérience de l'AVC. Et je pouvais revendiquer des actes concrets de décision : l'aide gouvernementale de trois milliards d'euros pour le groupe et pour Renault, la poursuite du projet d'alliance avec Mitsubishi, etc. Cette révocation, et surtout la forme qu'elle prit, fut un coup très dur. Le plus douloureux et incompréhensible depuis mon éviction de Saint-Gobain. Et, effectivement, l'examen rétroactif de cet épisode m'a amené à réfléchir à ce qu'un patron « est » réellement aux yeux des autres, aux éléments qui conditionnent son assise et son rayonnement ou au contraire déterminent sa chute ou même sa disparition des trop fameux « réseaux » d'influence et de décision, mais aussi à des « valeurs » aussi fondamentales que la sincérité, la loyauté.

Cela demeure une « leçon de vie », dans une société que la marchandisation tentaculaire a rendue profondément utilitariste, et dans une gouvernance ou une organisation décisionnelles qui, au sein des (grandes) entreprises, peuvent être inhumaines...

Oui, le monde est utilitarisme, il s'agit simplement de ne pas faire preuve d'angélisme et de regarder cette réalité avec la distance, l'objectivité, même le cynisme nécessaires. C'est ainsi qu'on se protège... Et en l'occurrence, j'ai appris non seulement à mieux établir mes objectifs, mais aussi à mieux choisir les femmes et les hommes auxquels on fait confiance et à maîtriser parfaitement le niveau de confiance que l'on accorde.

Thierry Peugeot, vous le qualifiez d'« homme droit, auquel il n'est pas possible de faire confiance, simplement parce que sa fonction le dépasse quelquefois (...). Un peu de lâcheté associée au terrible poids des responsabilités peut amener à la trahison ». Cela signifie-t-il que l'exercice des plus hautes responsabilités en entreprise et que la réalité du pouvoir détournent immanquablement le dirigeant de certaines de ses valeurs d'homme ?

Depuis la publication de mon livre, j'ai eu de franches, parfois musclées mais constructives et apaisées explications avec Thierry Peugeot, grâce auxquelles j'ai admis qu'il n'avait pas été seul à prendre la décision de m'écarter. Peut-être même fut-il le plus déterminé à défendre ma cause. Mais oui, sous le joug des multiples pressions et coercitions, au nom de nécessaires compromis qu'il faut essayer de tenir à distance du spectre de la compromission, le risque d'agir en s'éloignant de ses convictions ou de ses valeurs, est réel.

Christian Streiff

Vous-même n'avez pas toujours été en cohérence...

Il est extrêmement difficile d'agir en parfaite harmonie. J'ai toujours essayé d'arbitrer et de décider dans ce sens - mon parcours chez Saint-Gobain m'avait amené, une première fois, à vouloir quitter spontanément le groupe au nom de divergences sur la stratégie -, mais je ne suis pas dupe du bilan ! Or je considère que cette recherche de cohérence constitue l'un des objectifs primordiaux du dirigeant, à la fois pour lui-même et vis-à-vis de « tous les autres » - salariés, clients, actionnaires, etc. - qui y conditionnent une partie de la légitimité et de la crédibilité qu'ils lui confèrent. Mais agir de la sorte requiert quelques particularités, au premier rang desquelles je positionne le « courage » : d'affronter, de s'opposer, de dénoncer, d'aller contre la majorité, mais aussi parfois de renoncer.

Respecter la loi constitue le premier levier. Lorsque je pris les commandes de Pont-à-Mousson, je découvris l'existence de rapports au mieux douteux qui pouvaient lier les communes à leurs fournisseurs. J'y mis brutalement fin. C'était pour sauvegarder l'intégrité du groupe, mais aussi pour honorer ma propre intégrité. Mettre en cohérence cette double exigence d'intégrité est donc essentiel autant à « l'âme » personnelle du patron qu'à l'image et à la réputation qu'il ramifie au sein du corps social et simultanément dont il habille l'entreprise. La clarté des décisions, aussi difficiles soient-elles à prendre, constitue un symbole fort qui consolide ce que l'on est au fond de soi et, concomitamment, le message et l'image que l'on destine à l'extérieur.

Être patron, c'est exister avec les autres, c'est-à-dire grâce aux autres et pour les autres. Malade, vous avez été contraint de n'exister que par vous-même et pour vous-même. Vous êtes-vous senti au bord de l'abîme ? L'hyperactivité, enivrante et propre aux entrepreneurs, manifeste-t-elle aussi la peur d'être face à soi-même, dans la nudité et l'authenticité d'une relation qui peut effrayer ?

Je dois le reconnaître : me retrouver ainsi seul face à moi-même fut parfois très « flippant » ! J'ai alterné les hauts et les bas, au gré d'une rééducation quotidienne - avec les médecins, les orthophonistes, et surtout seul - de six à huit heures. Les premiers mois furent ceux du refus et surtout de l'acharnement à contester l'évidence. « Pourquoi moi ? Je ne l'ai pas mérité ! » Parfois aussi je fus tenté d'abandonner, démoralisé par cette fatalité à mes yeux injuste, ébranlé par un léger recul dans une reconstruction que l'on imagine linéaire. Mais je demeurais tout entier concentré sur les progrès à accomplir, sur l'objectif prioritaire : retrouver le langage, et aussi une mécanique de calcul mental et de mémorisation des chiffres que je savais hors du commun mais qui avait disparu - je n'y suis d'ailleurs pas totalement parvenu, mais j'ai su accepter l'inéluctable, ce dont autrefois j'aurais été incapable.

C'est seulement dans un deuxième temps, et petit à petit, que chaque instant devint l'opportunité de réfléchir à soi, aux autres. À tout. Chaque pas sur le GR 5 fut l'occasion de penser, de me parler sans urgence ou la nécessité de conclure immédiatement, de laisser une réflexion en l'air, de la reprendre plus tard, le lendemain... ou jamais ! Je me plongeai dans le bonheur de la solitude, dans celui des nuits à la belle étoile et des aurores splendides sur des canaux recouverts de brume, dans celui des ruisseaux dans lesquels on plonge ses pieds endoloris par une journée de marche ou on recueille de quoi se rafraîchir, dans celui de croquer un sandwich au sommet d'un col qui dévoile un sublime décor... Oui, là notamment, j'ai goûté au bonheur, même troublant parfois, d'être face à moi-même et avec moi-même. Nécessairement, ensuite on est autrement avec les autres.

« L'homme se mesure quand il se découvre avec l'obstacle », assurait Antoine de Saint-Exupéry. Qu'avez-vous appris de ce que devrait être « idéalement » un patron - vis-à-vis de lui-même et de son entourage, dans son management et sa considération des autres, dans la hiérarchisation de ses priorités personnelles et professionnelles ? Un patron qui ne se préoccupe plus de l'essentiel - lui-même et ceux qu'il aime, les plaisirs fondamentaux de l'existence - déshumanise-t-il mécaniquement l'exercice de sa responsabilité ?

L'un des plus importants enseignements aura été de prendre conscience que dans ma vie antérieure j'avais négligé des dimensions ou des réalités essentielles de l'existence. Des oublis inconscients ou des omissions qui, s'ils avaient été jugulés, auraient substantiellement enrichi l'exercice de mes responsabilités. Mésestimer voire écarter l'essentiel de ce qui « fait (la) vie », appauvrit indiscutablement cet exercice. J'ai acquis la certitude que l'on ne peut pas être durablement un excellent patron si l'on chasse de sa conscience celle que l'on doit porter sur la vie : la sienne bien sûr, mais aussi et surtout celle des autres.

J'ai aussi apprivoisé, depuis 2008, l'incertitude. Désormais, « je sais » que « je ne sais pas » ce qui va m'arriver, je sais qu'il n'est pas possible d'écrire à l'avance ce que la vie réserve, et j'ai appris à être heureux avec cette inconnue.

Christian Streiff

Un patron de grand groupe international est-il aujourd'hui plus qu'hier enfermé dans une bulle qui l'isole des réalités ? Cette déconnexion explique-t-elle des systèmes managériaux inadaptés, des décisions stratégiquement contestables et humainement délétères, mais aussi d'indécentes rémunérations ?

Cette analyse n'est pas contestable. Et la situation se dégrade de manière continue. Les contraintes et les pressions sont de plus en plus élevées, particulièrement celles émanant des représentants des actionnaires, des fonds d'investissement, et plus globalement des marchés financiers. Des pressions que celles, elles aussi croissantes, des médias, exacerbent voire peuvent enflammer à tout moment. Aujourd'hui, à ces enjeux, un président d'entreprise du CAC 40 consacre au minimum un à deux mois chaque année. C'est considérable. Et préoccupant. Car le danger est d'éloigner ledit patron de ce qui doit constituer l'essentiel de sa mission : déployer la stratégie, développer des nouveaux produits, dynamiser la recherche et l'innovation, explorer de nouveaux marchés. Et surtout être aux côtés de ceux qui « font » l'entreprise et l'activité au quotidien : les salariés.

Un moment clé de votre reconstruction est la présentation des résultats semestriels de PSA, trois mois après votre AVC. Tout doit être préparé et élaboré de telle sorte qu'aucune défaillance comportementale ou lexicale dans votre prestation n'apparaisse. L'enjeu est clair : ne pas inquiéter les analystes financiers, dont les recommandations dictent le comportement du marché boursier. « C'est le plus important pour le cours de l'action », vous rappellent les directeurs financier et de la communication. Que la santé d'un homme conditionne la valeur boursière d'un groupe de 200 000 personnes et donc les arbitrages des investisseurs, qu'elle soit considérée non pour ce qu'elle « est » mais seulement pour ce qu'elle « signifie » pécuniairement, symbolise-t-il la folie, même l'amoralité du système capitaliste ?

Non. Je n'estime pas cela anormal. Que la santé du dirigeant à qui une telle responsabilité est confiée puisse conditionner des décisions et des arbitrages lourds n'est pas contestable. Cette règle du jeu est connue de toutes les parties prenantes. En revanche, ce qui est paradoxalement critiquable, c'est que je sois parvenu à masquer ma condition physique auprès des journalistes et surtout des analystes financiers... ce qui prouve la fiabilité limitée de ces derniers, qui pourtant font et défont les cours de la bourse !

De ces parties de cache-cache pour dissimuler votre situation de santé réelle, qu'avez-vous appris sur les dégâts que provoque la dictature de la transparence ?

La problématique est complexe. « Tout dire sur tout » est une tendance croissante de la société qui fait courir à cette dernière des dangers considérables. Des sujets appellent ou même exigent la transparence, d'autres, comme celui de la santé des dirigeants, sont plus délicats à trancher. À partir de quand, jusqu'où, sous quelle forme, avec quels mots la maladie doit-elle être révélée ?

Un conseil d'administration a la responsabilité, le devoir de s'assurer que le président ou le directeur général sont en pleine capacité d'agir. Celui de PSA avait le choix entre me laisser le temps de me reconstruire, et prononcer la séparation. Il a tranché en faveur de cette seconde option, après plusieurs mois. Mais moi-même j'ai participé, consciemment ou non, au jeu de dupe : déterminé à retrouver toutes mes facultés et à exercer de nouveau pleinement mes responsabilités, j'ai su parfois masquer la réalité de ma situation, faire illusion. C'était d'autant plus troublant qu'à des épisodes de défaillance succédaient des moments où j'étais en possession de toutes mes capacités. Cette disposition à donner le change est d'ailleurs en soi une maladie, propre aux amnésiques : l'anosognosie. Au-delà, cela montre que la ligne de démarcation entre « la » vérité et « sa » vérité peut être confuse.

Christian Streiff

Parfois je m'interroge : la publication de mon autobiographie ne signifie-t-elle pas avoir succombé à la tentation de la transparence ? J'espère que non. J'espère que la pudeur et la retenue la préservent de ce dérapage. J'espère que les témoignages laudateurs des patrons sont sincères. J'espère, enfin, que ce récit aura contribué à fissurer, même en surface, le tabou de la maladie au sein de cet aréopage.

L'entreprise compétitrice est tout entière dans l'obsession de la « performance ». Performance stratégique, technologique, financière, boursière, organisationnelle, managériale... et humaine. La mise en perspective de vos situations « d'avant » et « d'après » doit interroger concrètement ce que cette dernière porte de contradictions, même de dangers...

Auparavant comme aujourd'hui, je n'identifie aucun élément négatif à même de contester les vertus de la performance humaine. Celle-ci conditionne celle de l'entreprise, les deux sont indissociables, et donc je la revendique. Certaines équations sont incontournables : une entreprise doit toujours travailler à être meilleure que sa concurrence, et cette quête repose sur l'engagement et les compétences humaines. En revanche, depuis mon accident, j'ai appris à rééquilibrer les critères d'examen de cette performance. Les exigences de l'entreprise et les aspirations ou les dispositions des individus doivent s'entendre, se répondre, c'est-à-dire se comprendre et se respecter mutuellement.

Qu'est-ce qu'une entreprise ? Une œuvre commune - même s'il faut se défendre de tout angélisme - que la qualité des relations et des engagements humains va, selon les situations, sculpter avec bonheur ou sans grâce. L'entreprise, ou plus exactement le travail, sont une partie substantielle de l'existence : idéalement, cette partie doit contribuer à l'épanouissement dans des proportions comparables à celle générée par le non-travail.

Fil conducteur de votre narration : le temps. Patron, vous étiez prisonnier et complice d'un temps effréné, quantitatif, productif, marchand, utilitariste ; malade puis en reconstruction, vous appréhendez un autre temps, celui aussi du bien-être, de l'altruisme... Comment hiérarchisez-vous dorénavant la valeur des temps ?

Le temps le plus beau, le plus essentiel, est celui que l'on consacre aux autres et que l'on partage avec les autres. Le temps des autres est celui qui enrichit le plus. Ces dernières années ont été déterminantes pour que j'en prenne pleinement conscience. Être attentif aux autres nourrit une extraordinaire vision de la vie, notamment parce que cela met en lumière tout ce qu'on leur doit. Aujourd'hui, plus rien ne peut m'arriver. Mon épreuve m'a fait comprendre tout ce que je dois à ces autres : bien sûr l'entourage, le corps médical, les amis qui m'ont secouru, mais aussi, antérieurement, chacun de ceux qui m'ont écouté, accompagné, tendu la main, fait confiance. L'altruisme m'était bien peu coutumier. Donner et rendre se sont imposés à la manière dont je conduis désormais mon existence. Et cela, dans l'idéal, il faudrait y souscrire naturellement, spontanément, durablement, sans devoir connaître l'épreuve de la mort approchée.

De cette nouvelle appréhension du temps, de cette connaissance plus profonde de la « science du temps », j'ai appris la patience et, en même temps, l'acceptation de ce qui s'impose à soi, de ce qui domine - sur le GR 5 par exemple, la pluie et le brouillard « obligent » à ralentir. Temps libre, temps vide, temps fructueux, temps coupable, temps essentiel, temps secondaire, temps riche, temps pauvre... : je suis désormais bien plus capable de déterminer ce qui fait « temps perdu » et « temps utile », et d'affirmer qu'une bonne « rentabilité » du temps répond à d'autres critères que ceux chiffrés. Le temps consacré à dormir, le pire pour un patron, n'est-il pas lui-même crucial ? Les temps de discuter, de manger, de se promener, de lire, de rire, d'aller au cinéma, d'aider etc. sont des temps qui ont le goût de paradis. Finalement, cette épreuve physique m'a enseigné une chose capitale : il faut savoir laisser le temps faire son œuvre.

Votre regard sur l'équilibre des temps consacrés au travail et à soi, et sur sa compatibilité avec les injonctions économiques et managériales de l'entreprise, a-t-il évolué ? Appréhendez-vous la problématique du temps de travail et le dispositif de RTT autrement ?

Très tôt - je dirigeais alors Pont-à-Mousson - je m'étais singularisé au sein du cénacle patronal en portant une attention certes critique mais aussi bienveillante au projet des 35 heures que Martine Aubry était venue me soumettre. Critique car l'âpreté de la concurrence, déjà à l'époque - et encore davantage aujourd'hui, à l'aune du coût du travail franchement défavorable à la France - me semblait difficilement compatible ; bienveillante parce qu'une société aussi riche que celle de l'Occident doit explorer sans dogme, sans tabou toutes les pistes pour juguler le chômage.

Christian Streiff

Ce qui toutefois est incontestable, c'est qu'au fil des décennies et depuis deux siècles de capitalisme, le temps consacré au travail décline inexorablement. La concurrence, sans pitié, de pays comme la Chine ou l'Inde, et plus globalement des pays émergents, insensibles à cette problématique, pour l'heure bloque toute poursuite du mouvement. Mais on ne va pas contre l'histoire, notamment parce que ces mêmes pays d'une part déplacent leurs savoir-faire vers la fabrication de produits ou de services qui interrogeront d'une manière nouvelle le temps de travail, d'autre part n'échapperont pas au même phénomène qui caractérise l'Occident depuis le XIXe siècle.

Votre expérience rappelle aussi que l'on « existe », vis-à-vis de soi et des autres, par le travail que l'on exerce. L'estime et la dignité de soi, d'où découle la confiance en soi, sont grandement conditionnées à cette réalité. Aujourd'hui, vous devez porter sur le fléau du chômage une attention accrue...

Bien sûr. Lorsque la maladie dépossède de l'exercice du travail, on saisit la somme des trésors qu'il porte en lui. L'absence d'emploi sécrète en premier lieu le sentiment d'inutilité. Mon expérience en Allemagne m'a, particulièrement à l'égard du travail, beaucoup marqué. J'y ai débuté dans l'industrie lourde, aux côtés des meuleurs de pièces de fonderie. Là-bas, j'ai découvert un état d'esprit qui respecte et honore le travail. Les métiers manuels, techniques, modestes, y sont véritablement considérés, au contraire d'une France qui continue d'établir une hiérarchie de ces « valeurs travail » au sommet de laquelle trônent les emplois dits intellectuels et sophistiqués et au pied de laquelle traînent les « autres », volontiers méprisés. Faut-il, dans ces conditions, s'étonner de l'écart abyssal d'exercice de l'apprentissage dans les entreprises et de performance de l'industrie ?

Outre-Rhin, « on » n'imagine pas ne pas travailler ; dans l'Hexagone, « on » a institutionnalisé le chômage jusqu'à établir la profession de chômeur. Cette différence est fondamentale pour comprendre l'écart de performance économique des deux pays. Et a pour explication, parmi d'autres bien sûr, le fait qu'à la sortie des grandes universités les jeunes diplômés allemands effectuent une première expérience au bas de l'échelle, afin de comprendre la réalité professionnelle de ces salariés qu'ils seront plus tard amenés à manager et donc... à respecter. Imagine-t-on pareille exhortation chez leurs alter ego d'HEC, de Polytechnique ou de l'ENA ? Ces particularismes ne sont d'ailleurs pas étrangers à une autre différence fondamentale entre nos cultures : nos voisins germaniques savent, « eux », accepter leurs erreurs, les reconnaître, et en tirer les conséquences pour ne pas les rééditer.

Juxtaposés sur la possibilité létale de votre épreuve, l'approche et le rythme nouveaux du « temps », c'est-à-dire ce qui compose ce double temps de vie et de travail, interrogent-ils la finitude de manière singulière ? Éloignent-ils ou rapprochent-ils du spectre ?

Délicat sujet... Je pense avoir circonscrit de manière assez claire la manière dont je conçois ma propre finitude. Je suis une entité finie, dans le temps comme dans l'espace, appelée à passer sur terre quelques dizaines d'années, à s'y comporter le mieux possible, puis à disparaître. À ce fatalisme, très prosaïque, je n'arrime aucun éclairage, aucune explication, aucune perspective religieux. Peut-être cela correspond-il à l'esprit cartésien propre au scientifique et à l'ingénieur que je suis. Sans doute cela résulte-t-il de l'éducation que j'ai reçue, mais aussi des nombreux débats que j'ai eus avec ma sœur agrégée de philosophie.

« Donner et rendre », résumez-vous ainsi votre nouvelle activité, notamment auprès de jeunes entrepreneurs. Quels enseignements tirez-vous sur ce qui « fait » résilience entrepreneuriale ? À l'aune d'Optiréno ou d'Expliseat dont vous accompagnez la survie et le rebond, une entreprise peut-elle être un terrain de résilience individuelle mais aussi collective ?

J'investis certes auprès de ces jeunes. Mais eux-mêmes investissent beaucoup en moi. J'ignore précisément ce que je leur apporte - c'est à eux de l'exprimer. En revanche, je sais mesurer l'ampleur et la richesse de leurs sollicitations - j'ai acquis une quantité incroyable d'enseignements à leurs côtés, autant sur la manière de voir le monde que sur les nouvelles technologies -, et n'oublie pas combien leur démarche à mon endroit fut précieuse pour que je me relève. Lorsque les premiers vinrent me démarcher, ils ne pouvaient pas douter combien j'étais faible, intellectuellement. Jamais, avant mon AVC, je n'aurais jugé l'accompagnement d'une start-up et d'une poignée de jeunes comme ceux aux commandes d'Expliseat suffisant pour assouvir ma soif de « faire » et « d'être utile ». Depuis, dans ce domaine aussi, j'ai appris à relativiser et surtout à sérier l'essentiel et le vrai. Reste que le naturel m'a vite rattrapé : ce type d'aide, j'aimerais le démultiplier auprès de dizaines ou même centaines de sociétés - je sais malheureusement ce vœu chimérique.

L'entreprise est incontestablement un terrain pour se reconstruire individuellement - grâce au travail, à l'exigence induite, aux relations humaines, à l'avenir et aux perspectives auxquels elle permet de s'agripper. Qu'il fut bon, réconfortant, dynamisant d'être démarché par quelques grands dirigeants qui ont, par la suite, sollicité mes conseils. Mais l'entreprise peut être aussi - et l'exemple d'Optiréno en témoigne - l'objet d'une cause, d'un redressement auxquels l'ensemble du corps social s'identifie.

Ces « quelques grands dirigeants » ont pour nom Vincent Bolloré, François Michelin, René Ricol, Gerhard Cromme ou Henri Lachmann, et, tout comme votre épouse, le corps médical, mais aussi des amis chers, ont contribué à votre résurrection. Ils témoignent qu'il n'existe pas de processus résilient sans supports ou tuteurs sur lesquels fonder son redressement. Ce constat pave-t-il ce que vous entreprenez aujourd'hui ?

Tout patron n'a-t-il pas tendance à circonscrire en premier lieu à lui-même voire à lui seul l'origine du succès ? Or la réalité, appréciée dans l'épreuve, est que l'on ne peut rien entreprendre - c'est-à-dire bâtir, développer, sauver, ou faire renaître - seul. Cela dans les existences autant professionnelle que personnelle, et que l'on soit P.-D.G. d'un groupe de 200 000 salariés ou simple artisan. L'écoute des autres, la conscience de l'apport des autres, ne m'étaient bien sûr pas étrangères ; mais dorénavant elles occupent une place centrale dans mon approche de la vie, y compris bien sûr professionnelle. Et elles participent à donner consistance et réalité à la pensée de Sénèque : « Seul l'arbre qui a subi les assauts du vent est vraiment vigoureux, car c'est dans cette lutte que les racines, mises à l'épreuve, se fortifient ».

Venez rencontrer Christian Streiff, le 3 décembre lors de la conférence de clôture de Tout un programme : la leçon de vie d'un patron miraculé.

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Commentaires
a écrit le 14/04/2015 à 12:31 :
bonjour a vous
et merci a Monsieur Streiff, j ai fais un avc en decembre 2013.
je peux vous dire que j aurais été fier d avoir pu travailler pour un patron comme lui,

est t il possible d acheter cette interview sur papier
cordialement
merci
a écrit le 10/12/2014 à 18:42 :
bravo pour votre temoignage passionnant !
je partage votre analyse sur l'importance d'un meilleur equilibre entre vie professionnelle et vie privée pour les dirigeants;et aussi sur l'importance du temps passé avec les autres,à ecouter,à apprendre des autres...
a écrit le 28/11/2014 à 16:04 :
Beaucoup de grandes et belles phrases, probablement corédigées avec le plumeux professionnel qui aura mis la main à l'autobiographie... Mais le discours de fond reste une apologie de la performance et la stigmatisation des "chômeurs professionnels". Qu'a dont réellement compris M. Strieff des valeurs humaines qu'il évoque à chaque paragraphe ?
a écrit le 27/11/2014 à 15:13 :
Il n'a pas encore compris que c'est justement le fait qu'il ai vu le coté obscure de son statut qui fait qu'il n'est plus l'excellent patron qu'il était aux yeux du système productiviste. D’où la défection de ses relations professionnelles à son égard, qui n'a rien à voir avec ses compétences propres. Le fait d'être devenu plus humain fait que son profil est devenu inadapté, et cela est valable pour tous les employés de la chaine de production dans la même situation. C'est aussi pourquoi les séniors sont écartés des entreprises car leur humanisme est un obstacle au management actuel. Hitler avait aussi remplacé la majorité de ses cadres expérimentés par des juniors pour développer sont idéologie nazie.
Réponse de le 27/11/2014 à 15:51 :
Point godwin atteint dès le premier commentaire !

Mais j'admets être profondément d'accord avec vous. C'est son humanisme nouvellement (re)-découvert qui le rend inapte à redevenir un patron de grosse boîte.

C'est comme si un blessé de guerre devenait pacifiste et tentait de revenir dans l'armée.
Réponse de le 27/11/2014 à 18:17 :
Exactement manu. C'est le fait qu'il souhaite maintenant humaniser l'entreprise qui le rend inapte à redevenir ce qu'il était. Tout est fait pour déshumaniser afin de laisser toute la place à la performance, qui est le seul et unique centre d'intérêt du bon dirigeant qui se respecte.
a écrit le 27/11/2014 à 14:40 :
Personne n'est irremplaçable. Sic transit. Il l'a enfin découvert. Mieux vaut tard que jamais. De là à en faire un plat ....Il aurait peur être pu apprendre ça dans sa jeunesse.
a écrit le 27/11/2014 à 13:54 :
Bonne interview. La maladie frappe les riches aussi bien que les pauvres (même si les premiers s'en sortent mieux)

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